坚持世贸规则将使中国经济变更加平坦，并且推动全球经济变平坦。
但是，虽我是一贸易由主义者，但我仍旧担中国崛给国工人工资福利的影响，至少在短期内此。中国经济已经达国密切联系在一了，果试图通保护主义切断贸易联系将导致经济缘政治的混乱，甚至给全球经济带毁灭的打击。国欧洲公司从中国的经济展中获益，就应该寻求新的商业模式。许亚新科工业技术有限公司就是其中的一，将人电脑业务售给联集团的IBM 算是另一。正《商业周刊》2004年12月6 日一期的封面文章《中国价格》所写那，“中国支配一切吗？不。国现在仍是世界最的制造国，消费的产品75% 是由其国内生产的，虽一数字在20世纪90年代中期90% . 需巨额研费资本投资的行业（比航空航、医药汽车行业）在国仍有强的生产基。国肯定继续受益中国经济的快速展”。文章说，果国不很应中国价格在众领域给它带的长期挑战，国的经济实力影响力将遭损失。
换句话说，果国欧洲公司希望受益一令世界变平坦的因素，他就必须至少速度最快的狮子跑一快，我怀疑中国就是头雄狮，且它奔跑的速度相快。
7 变平力量——在阿肯色州吃寿司直我参观沃尔玛在阿肯色州本顿维尔的总部，我才知供应链是什子。我在沃尔玛的朋友带我他120 万平方英尺（1 平方英尺=0.093平方米）的配送中，我爬最高的平台，就观察整配送程。在中的一端，很白色的拖车正将从不同供货商那获的装有商品的盒子卸，的盒子被放传送带，些的传送带就像溪注入江一将商品转更的传送带。每周7 ，每24是此。不是整供应程的一半。随着“江”的不断前行，电眼阅读每盒子的条形码，根据内容的不同将它在达配送中另一端再进行一次分流。些盒子在电动手臂的引导离“江”达特定的“溪”，在那，另一条传送带将它直接送各沃尔玛商店派的卡车，卡车再将些盒子送国某沃尔玛商店的货架。
消费者将它从货架取走，给收款台，收银员扫描商品的同通沃尔玛的网络给产品的供货商信号，不管供货商是在中国是在缅因州。
供货商在获一信号就通供应链给沃尔玛补充新的产品，整程就再循环一遍。所，你在沃尔玛货架取产品并给收款台的那一刻就意味着在世界的某方将生产同的产品。我称其有终曲的“沃尔玛响曲”，它一年365 、一24不停播放：货、分类、打包、配送、生产、重新订购、货、分类、打包。 .。
圣诞节期，仅惠普一公司就通沃尔玛在全球的4000分店在一内售40万台电脑，求惠普调整它的供应链确保所有的标准沃尔玛的相吻合，它的产品就顺利通“溪”、“江”流入沃尔玛的商店。
沃尔玛在全球范围内功演奏响乐——每年将23亿统一的商品箱通供应链运送各分店，足论证我讨论的一令世界变平的因素，我称一因素“供应一条龙”。是一创造价值目的，在供货商、零售商顾客间展水平合的方式。它既是平坦世界的产物，在扮演令世界变平的重角色，因些供应链拓展越快，他就越在公司间强制推行共同标准（每供应链的环节连接一供应链），就越消除一些摩擦，让一公司的高效率更易其他公司所接受，同更推动全球合。
了理解供应链在平坦世界中竞争优势利润源的重，请考虑一一实：今的沃尔玛是全世界最的零售商，它并不做一件情。它所做的一切情汇合一条超级高效的供应链。正供应链管理专及麻省理工院工程系统教授约西。谢菲（Yossi Sheffi）所说那，“制东西——那是很简单的情，但建立供应链却很难。”他的意思是，在今的技术，很难严守知识产权秘密，因此很容易反向设计产品并在数日内“制产品”。，建立一在全球配送物品的流程需涉及许供应商、分销商、港口运营商、海关经纪人、转运人运输公司，让他高度谐一运不仅很难，且非常难复制。
在详细察沃尔玛的情况前，我先简单谈几点有关供应链及其重的情。
在平坦的世界中，你的公司够且必须最低的价格充分利最佳生产商。
果你不做一点，你的竞争者抢占先机。所从世界各角落吸收零件产品的供应链已经零售商生产商至关重的因素。是消息。
正谢菲所说，坏消息是，供应链的运比困难，它需不断创新调整。他解释说，在平坦世界全球供应链有两基本挑战。其一，是全球化最优化。它意味着，在一方究竟否更便宜零件，并不重，关键是从世界各将所有零件及运送你的工厂或者零售店的总本必须很低，且比竞争手的本低。
Sheffi说，果我是公司的运输部经理，我希望价格最低的运输公司合。
果我是公司的生产部经理，我将最值信赖的运输公司合。它不是同一公司。
因此，一挑战就是平衡些因素找最值信赖同本又低的运输系统。二挑战是协调容易中断的供给难预测的需求。换句话说，你不某一零部件或某一毛线衫采购，因他在工厂或商店的货架积压的候，你将不不打折处理它。你不买太少的零部件或毛线衫，因顾客购物找不买的商品，你那失的不是一单生意，将永远失一顾客。产品生命周期的缩短更恶化了两挑战，特别是在装消费者电子产品领域。创新速度在加快，产品流行淘汰的速度加快，加了需求预期的难度。
谢菲暗示，公司尝试很方法应些挑战。其中一是信息取代存货。
沃尔玛率先实行一方法。你从商店越快获知顾客正在购买的产品、模型颜色，你就越快些信息反馈给生产商设计者，他就越快通供应链送回更的红毛线衫更少的黄毛线衫。先进的信息技术让沃尔玛随获知产品在供应链所处的位置。因，果德克萨斯州的需求量，新英格兰区的需求低预期，沃尔玛就知产品的供应流，确保更产品运往顾客最需的方——克萨斯州。西班牙装零售商扎拉（Zara）特别精此，因此经常在竞争中颖。扎拉的座右铭是，短缺比剩带更的利润，闪电般的速度应短缺问题，你既满足客户所需，又降低了积压存货的风险。他是怎做些的呢？
根据UPS 哈佛商院联合进行的一项研究，扎拉在精密信息技术方面投入很，给所有的店面主管配备了具备功的人数码助理（PDAs），监测客户的喜，将数据直接送中计划办公室。项技术缩短了执行间，产品从设计货架不超30，扎拉就推迟设计决策从商店吸收最新的调查结果。通的计划应变幻无常的消费者口味及尚偏，扎拉做了应突件的准备。“9.11”件，扎拉高管立即认识消费者情绪低落，数周内，黑色就他的商店新产品的主色调。
谢菲的最新一部品是《弹企业》（ The Resilieerprise ： Overing vulnerability for petitive Advantage ），他解释说，战略在商业被称“延迟分”（postpo），它的理念是：随着需求预期变越越难，公司尽办法推迟给他的产品增加价值，希望坚持最一刻。就是戴尔公司的秘诀。因戴尔生产的每一台电脑是客户“量身定做”，它生产的电脑数量就是顾客需的数量，每台电脑按顾客需的方式生产。它有电脑存货。但有基本的零件供应，按照客户需求调整显示器尺寸、内存软件。“戴尔碰运气买的零件有剩，但每零件配置，因此些零件很迟早派场，”谢菲说。但是，戴尔绝不现无人购买的电脑。“结论是，”谢非总结，“在
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