李坤求：“拉拉，麻烦你再给说一议的控制吧。”
拉拉说：“一提，很人就头，觉既费间，又解决不了问题。令人讨厌的议，半目的不明、效率不高，缺乏主题控制议规则，造东拉西扯，间拖很长，最，有相关结论，等完了，人散了，才现问题并有解决。
“——做任何情有一目的，所的候，场白就议的目的说清楚，让围绕主题展讨论，免跑题，是游戏规则。打算花长间，解决哪些问题，是预先讲明白的。
“——，主持人需提流程建议，推动议的进程。比昨我提议头脑风暴的方式，让每人写三条己认最主的问题，圈定其中重叠最的三条便集中讨论，不你一言我一语，就不完了。方面的设计，主持人最在前就先。
“——在讨论程中，主持人需不断澄清并确认各方的观点，比昨的，我收集完的纸条，列最重的三问题，我就问是否同意是最重的三条？
“——意见僵持不，或者众说纷纭的候，主持人推动各方达协议，比昨讲费，你希望由你决定最低额度，苏浅唱则希望通组讨论决定，最陈丰做了主，不需组讨论了，就由区经理决定。
“——最，主持人做总结，主是一SMART的解决方案，我今的议做了什决定，在决定中，每人的任务是什，其中有一次的跟进计划。
“像你了经理级别的，有明确目的、最终落实一解决问题的方案，不需提醒了，估计主需注意的方就是怎控制议程，特别是方你意见不一致的候，怎说服人接受你的观点、跟你合。
“中间，沟通技巧比较重，因很候，方接受了你人，你的观点就更容易被接受。假因你的方式态度使他讨厌你，你的观点再正确，他就是不理你。
“在沟通中，首先，尊重方是基本的，维护方的信。
“你那些老鸟，说人‘不是’的候，通常喜欢先说几句方的处，才始说‘不是’。词有讲究，比‘你怎总听不进不同意见，话肯定刺激人，‘我是不是参考一不同意见’就缓一些，一意思表达，不说‘你’，说‘我’，意思咱俩是一TEAM的。
“有的经理在沟通中属生争吵，通常是因他属一就打击太厉害，或者干脆不够尊重属。比经理一，就给属列了一二三四五六七条不的方，许你说的全是实，属就问你了，‘老板，我怎觉我一无是处了，那我有有一条做的方呀？’再比，经理口就说‘你怎老是拖我组的腿’，候属顶牛就不奇怪了，‘我怎拖腿了？年我是南区的TOP SALES！’；
“——聆听很重，听比说更高级。聆听是一动，更是一态度，你听，让方觉你重视他的意见，至少给了他讲的机；
“——不被动听，理解、澄清，并给予回应。不仅听明白方的语言，且听明白语言背深层的观点动机。候，使的词儿，‘我明白你的意思了’，‘真的不容易’，‘那的挫折确实令人沮丧’，‘套方案很复杂，短间赶，压力一定很’，‘我不理解……’，‘你的意思是……’做的处是让说的人感受更，平复他不痛快的情绪，你表达己的不同观点做铺垫；
“——但是，注意，你理解他不代表你同意他的观点，比昨的，销售不愿意两周一次完进度的候，陈丰就表达了一意思：我理解两周一次进度有点麻烦，但是该做是做；
“——表述观点的候，陈述实，基实沟通。比应该说‘按计划，我的任务是联系议场酒店住宿，但负责确认客户名单安排机票的两位同因有别的情，他的活给了我，我忙不’。不该说‘什我一人做，我做不了’。避免人与人间的立冲突，不人的意思，尤其碰方强不讲话的候，更注意。
“假是表扬人，具体陈述实，显你的表扬很诚恳，且你真的注意了人的贡献意味着什。我比较一，‘你干不错’，‘通常需三周才完的标书，你仅了一周就完了，且质量很高，客户本是了名的难付，回却特意打电话给我表示满意。’前者是笼统的表扬，有候头的言不由衷胡乱表扬，一边人握手，一边眼睛不知哪方向了，属穿他的敷衍，的表扬打击士气，有罢。者，很具体说了任务有难、结果有色，让方感说话的人是真的知我吃了少苦头，我的功不易，因觉所有的付是值的；
“——分享感受是沟通的办法，比昨前我你压力比较，我就说，‘别担，新经理头六月’，就是我你分享我己刚升经理的感受，让方感一关怀理解，拉近双方的理距离，从使沟通更容易；
“——在讨论程中，注重互动，通促进参与，谋求协助承担，别什主意你一人拿了，问问有什建议。一般人有的特点，他参与了某，他更加热，特别是那些由他贡献的点子，他愿意主动承担更的责任。咱那些FANS就知了，FANS不拿工资，他主动街己的偶像拉票，偶像获胜FANS比经纪人兴奋，因他参与了；
“——最是提供支持，比陈丰昨在就你说需支持找他，他说，至少你少感踏实一点温暖一点，吧？你注意观察一，级别高的老板往往在谈话中主动问你，‘我你做什？’‘我怎做才帮你？’”
李坤听，感慨：“真不容易，不就忘记了哪一招。”
拉拉笑：“就习惯了，就人剑合一了。”
李坤觉拉拉帮己一总结，脑子清晰了很。他真实意了谢，又说：“不意思，耽误你不少间。”
拉拉说：“有儿问问你，你前什不公指标呢？”
李坤不意思解释：“我每月做指标分配计划，但是实施中各区的情况生变化，某区域碰困难不完预计指标，就需别的区域额外做贡献弥补空缺，才完全组的指标。果我先每人每月的指标告诉他了，我怕做的人不愿意，毕竟不是每人有那高的思境界，有的人一点。”
拉拉才明白李坤的思路，担，李坤的领导力中缺乏信任授权真不是一般的严重。
李坤见拉拉沉思着有表态，就不安问拉拉：“我是不是有问题？”
拉拉点点头说：“有点问题——说，不论是总监、区经理、区经理，是销售代表，每人少少有点儿，是不因担一点，就不告诉指标底是少。管理者，很重的一任务就是属指明前进方向，明确奋斗目标，你做法，是目标模糊化了。将比，是陈丰因担区经理不肯做贡献，不告诉你指标底是少，让你蒙头做，猜着做，你怎感受？是全公司的管理者管销售，不是乱了套了吗？”
李坤本一直觉己的办法挺有理很聪明，是考虑周全的表现。听拉拉一说，他一愣住了，原是很明显的错误呀。
拉拉，李坤思考问题的角度有点奇特，一般人不太一，许科是料子，管人是常规思维。
拉拉说：“了，最一件情，苏浅唱今你间往的几封邮件转给我了一，我现，你喜欢感叹号，比，你有一封邮件是写的，‘你已经升了高代，就有高代的风范！不总是让我提醒你报告！！不例！！！’则是回的，“我是一次晚了已！次是有客观原因的！！我前已经解释了！！！”
李坤眨巴着眼睛，听不己的邮件有什毛病。
拉拉解释说：“邮件面面说话不同，听不声音，不表情，又被转，所更慎重，避免引误，感叹号让人感觉一强
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