在群龙乱舞的中国男装市场，我现雅戈尔的西服近年在男装的市场份额遥遥领先。尽管此，它仍有走传统套路。首先是技术牌，雅戈尔强力标榜己釆“无浆工艺”，1999年推“免熨衬衫”。2004年打纳米材质的“纳米VP衬衫、纳米西服”，在材质面料方面足了工夫。杉杉、柒牌等步步紧逼，争相从德日进口世界一流的生产流水线设备，在技术方面煞费苦。技术方面的苦工固使他的产品质量不亚国际品牌，实，国际从有一名牌仅依靠做工质量取胜。我认，雅戈尔所取西服市场近12%的市场份额源产业链的高效整合，从达了降低库存快速市场反应的目的。
我系统一杉杉雅戈尔的长路。首先他有很共同点，是宁波的企业，做男装且相距不足5公，是中国数一数二的男装企业。在1991年至2000年的9年间，杉杉在我国男装西服行业的市场占有率一直是一。从2001年直现在，雅戈尔牢牢握住了一的位置。期间生了什情呢？
服装行业说整条产业链有七部分，图4-6所示。
首先说一杉杉，企业曾经的辉煌令今的男装企业难象。最高它曾经独占中国37.4%的西服市场份额，就是说中国三套西服中就有一套是它的。，考虑国内是刚从计划经济。处供不应求状态，今的市场有着很不同。它是何做的呢？
从面料生产：1998年前，杉杉是中国一纺织企业，同主设计生产。1998年又引进了欧洲最先进的西服生产系统。完全掌握了2一环节。生产本在己的控制。（杉杉有考虑棉花，或者从石油中提炼纤维。）
从仓储销售：杉杉的主就在构建了最的销售网络，是它功的关键，是失败的点。从1989年创立牌子1998年杉杉投资78亿组建了2700销售网点仓库。整产业链的5、6、7环节掌握在了己手中。其实在始建立销售网络的三年，即1992年杉杉就拥有了中国最的服装销售网络，的市场占有率已经达20%。难占有了销售渠就够顺利服装卖吗？我认，假设不立。杉杉西服所处的环境今截不同。很产品不需打广告就卖很。究其原因，中国是一卖方市场，简单说就是需求旺盛，够消化掉些商品。因此，在候，够让你的产品最有效达市场就有一的销量。杉杉的老总郑永刚是认的。了90年代末，现象就不存在了，因生产厂商增了。
此问题始现了。由服装企业越越，生产力越越强。杉杉在1997年建了己的工业城，五有的服装生产厂在一并同工，效率非常高。服装供应充足，但市场并不够很快消化。简单说，销售一件衣服的间越越长（图4-7）。1996年杉杉生产一件衣服需经概90就达消费者手中，了1998年，间延长了280，1999年更加超300。意味着顾客从杉杉店买的衣服差不是年的。原因很明显，生产销售间的矛盾凸现。本是一内部矛盾，是市场展的必，通一些技术手段解决，比减少生产、合理化的管理或者其他增加销量的方法。但它的老总郑永刚认“巨的市场份额是巨的库存浪费换的。”所，杉杉始习Nike专注虚拟经营。1999-2001年底，杉杉亲解散了全国最的主销售网络，改特许加盟（销售商一定量的费换取一区的独销售）。一举措，将杉杉原在销售渠的人数由12000人精简了20人。5服装厂全部卖掉。在管理固简单了很，库存降低了，卖一件衣服需存放的数在2001年显著降，由最高候1999年的300降130，2003年更接近了50。你觉杉杉的衣服变卖，一定有很的市场份额吧。实是2000年西服市场占有率一的位置被雅戈尔代替了，市场份额仅占4%左右。
在图4-7，一旦销售部门不在控制内，物流仓储就有太意义。因特许经销商有权主选择进货少进货方式。候现了一非常严重的问题，特许经营商垄断销售，杉杉市场在一定程度被隔绝了，不够快速市场的反应调整。因区代理商独立运，它不再遵循杉杉的全国统一定价，一旦产品滞销就降价或者减少进货。杉杉的总部由销售节，不握市场哪款衣服销量。经销商减少进货的原因不是因在物流做不，是眼前的库存太，销售完了才敢继续进货。
但许那候，市场的流行趋势巳经变了。因此，杉杉的市场份额急速降。进行了二次妄图拉近市场距离的渠变革，但是效果并不理。
1999年杉杉始进行国际化的经营模式，2001年又始实行“品牌，国际化”战略。候，雅戈尔在西服行业巳经全面超了杉杉。
那雅戈尔是何通产业链做文章的呢？
1.做销售渠
1995年，雅戈尔始做销售网络。从1995年1999年，雅戈尔花在销售网络的钱就超11亿。最拥有全中国超6000销售网点，雅戈尔进行一系列改革，首先是建立专卖店、旗舰店，其次是关闭或者回购那些经营不的三线城市店铺，集中力量做一线城市。今，雅戈尔拥有160销售分公司、2200固定销售点、800特许店、1000余商场专卖柜，是目前中国最的营销网络。将销售渠掌握在己手中是雅戈尔拓展服装产业游产业链的重一环。就是在2001年，雅戈尔全面整合己的销售渠全面超越杉杉。，渠不是万的，雅戈尔面临着杉杉曾经一的困境，存货销售期长，库存本。
了减少库存节约本，2001年，它中科院合进行了“雅戈尔数字化工程”。2002年，请安盛咨询雅戈尔的渠进行调整，重组销售网络。两者结合，建立了一套雅戈尔集团集物流、信息流资金流一体的供应链系统，有效解决库存问题。各的分公司专卖场被纳入了套管理系统，各的需求、资源及库存数据被集合。首先降低了库存销售期，其次本了有效控制，利润率的表现远远超杉杉。同期的杉杉经改制库存销售期很低，但利润率远不雅戈尔。是什呢？杉杉改革的目的是了新的经营模式，它认像西方牌Nike那的品牌运才是行业的本质。雅戈尔整条产业链的整合强调的是本的降低，并一切此服务，因此取了远远超杉杉的业绩。
雅戈尔同解决了杉杉面的另一问题——不市场做快速反应。目前雅戈尔品牌80%的销售由己的店铺掌握，够最有效掌握消费者需求。雅戈尔的店铺统计具体哪一件服装被穿的次数，哪一花色款式最受欢迎。些信息被整理生产厂房，一月就重新设计的衣服款式传达己的店铺。雅戈尔追求全方位的产业链其点并不是打造装品牌ZARA那的速度。
像ZARA的装，快速达市场接触消费者非常关键，质量反不是最重的，它甚至牺牲一定的质量换取速度最化。一点理解，有几追求尚的年轻人ZARA的衣服一直穿破，是三五月潮流就换了。男装是不一的，首先它的变化绝有装那丰富，且质量必须硬。比一套西服、一件风衣至少穿三五年甚至更久。因此质量方面必须取消费者的信任，是经营的前提，经营者十分重视质量。包括雅戈尔在内的中国男装在质量方面确实硬，一点不逊色国外。
虽雅戈尔进行产业链整合的目的不是己打造像ZARA快速装品牌那，是了节约本。但是在节约本的同确实提高了速度。就是信息化整合产业链的优势——迅速抓住消费者的需求，一月就重新设计的衣服款式传达己的店铺。
2.向游展面料——节约本
了产业链的各环节压缩节省本，2001年9月，雅戈尔建了国际服装城。是目前中国最的服装制造业基，同设计、销售、展示、商务融一体，压缩产品炉的间。此，雅戈尔已经主掌握了除原料面料外的所有环节
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