姜伟（布1996年7月6日）
1. 决策的浪漫化。在一知识分子较的企业中，有一点知识分子固有的浪漫化的企业文化是无非议的。但是，企业又是一经济组织，处在一你死我活的经济竞争环境中。企业的根本目的是获利润，企业的每一行必须进行具体利润的数字计算。总裁在6年经营实践中，淡化了企业利润目的，决策理化、浪漫化，导致飞龙集团部分干部在企业运行程中，现严重的理化浪漫主义的行，不计本，不算利润。
商人是挣钱目的的，哲、艺术、空在企业是不存在的。
2. 决策的模糊。不熟不做是商业法则一，但有一段期，总裁强调产业元化，涉足了许不熟悉的领域；同，有许情是总裁不熟悉的，又有熟悉方面的人才实施，所盲目决策模糊决策有生。凭着“概”、“估计”、“致”、“像”等非理判断，进行决策。
3. 决策的急躁化。市场经济有始有终止，凡是商人必须平静的态参与无休止的市场竞争。在近6年的企业展中，尤其是在企业展的关键期，总裁经常处一急躁、惊恐不平衡的态中，导致全体干部处在一惊弓鸟般的态中。在的态中，片面决策有，错误决策有，危险决策有。
究其根源，果全局展经常思考随准备，特别是即将现的情况有一熟的准备，那决策就临危不乱。有备则平静，有预见则不紧张。
4. 有一长远的人才战略。市场经济的本质是人才的竞争，是老生常谈的问题。回顾飞龙集团的展，除1992年向社严格招聘营销人才外，飞龙从有人才结构认真进行战略设计。现了随机招收人员、凭人情招收人员，甚至顾及亲情、庭、联姻等不正常的人员招收现象，且持续3年久。已经展国内医药保健品前几名的公司，外人难象，公司竟有一完整的人才结构，有一完整的选择培养人才的规章；一市场经济竞争中的前沿企业，竟有实现人才管理、人才竞聘、人才使的市场化。人员素质偏低，造企业一直处在一低水平、低质量的运行状态。企业人才素质单一，知识互补力很弱，不一有机的快速展的整体。人才结构的不合理又造企业各部门展不均衡，现弱企划、市场，弱质检、生产，弱财务、营销等展不均衡或无法协调展的局面，经常现由人才结构不合理，造弱人才部门阻碍、破坏、停滞了强人才部门快速展的局面。最造整公司缓慢甚至停滞展。
由有长远的人才战略，就有人才储备构。企业涉足新行业或跨入新阶段，才猛现有人才准备，所在企业展中经常处人才短缺的状况，赶着鸭子架，又往往付惨重的费。
总，人才战略的失误是集团立6年影响最的一错误。
5. 人才机制有市场化。飞龙集团在人才观有两失误：一是人才轻易不流动，二是己培养人才。两人才观的形有其客观原因，了保持企业凝聚力，需一人才稳定的环境，所飞龙人的流动很低。同，由飞龙是民营企业，缺乏法律保障，所人才的靠是一位的，久久便形了己培养人才的惯例。但是，长间忽视了重部门、关键部门、紧需部门熟人才的招聘使，导致了目前人员素质偏低、企业难高质量运行的错误。
6. 单一的人才结构。由专业的特征，我从1993年始，在无人才结构设计的前提，盲目量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门机构，造企业高层、中层知识结构单一，企业人才结构不合理，严重阻碍了一型企业的展。
7. 人才选拔不畅。1993年3月，一位高层领导的失误造营销中主任离公司，营销中一度陷入混乱。件反映飞龙集团的一普遍现象——弱帅强将。弱帅根本管理不了强将，强将根本就不接受弱帅的管理，实际造无法管理不管理，军阀割据，占山王。分公司实际处在各政、各主的营销状态，无法进行统一的营销管理。造一现象的根本问题在内部竞聘的机制有解决，强将不了强帅，弱帅占着位置不，“铁椅”本是国有企业病，却在飞龙集团民营企业蔓延。
8. 企业展缺乏远见。在企业经营程中，我犯了有长远展规划、有及改善企业运行架构的错误。
企业有展规划是很危险的。随着企业的不断展，经常完善企业领导的有机管理运行架构，使企业永远一有机运行的机体，问题至今有解决。
9. 企业创新不力。创新是企业展的根本，一展了5年的企业有创新必走向衰落，一销售3年的产品有创新必走向死亡。是无情的规律。但是近6年，总裁分强调企业的辉煌，有认真思考创新，造企业管理市场拓无新意。今通更换新生力量，完创业创新。
10. 企业理念无连贯。翻飞龙集团近3年的文件，最的特征是总裁说，但有指导具体怎做。有理论有具体实施的方法，造了理论不懂、具体方法又有，讲一次浪费一次的局面，经常现新的理念，且无连贯。总裁己有找一连贯的理念，导致企业长间有一连贯的经营思。
11. 管理规章不实不细。飞龙集团展6年中制定了无数规章纪律，规章制度已经比较完整。但些规章部分有严密的具体细则，有落实具体责任人，导致有规难依。纠正一错误从现在始，总部各部门、市场各公司重新现有的法规完善，增加两方面内容：即法规实施细则实施检查细则。
12. 国经济政策反应迟缓。1993年前，由使普通票受法律限制，企业实行厂价销售，调动中间批商的积极。1993年实行新税制，国实行增值税抵扣票，使企业具备加价销售的条件。此，总裁不但有果断做加价销售的决策，增加企业零售商的直接供给，反勉强的方法适应场税制改革。实行加价销售，企业在产品零售价不涨的情况，在市场获16％的纯利，市场的运资金将获巨额增长。1993年加价，将获2000万元的加价资金。1994年加价，将获3000万元的加价资金。在问题，总裁受了保守思的限制，结果在1995年现中间商拖欠货款巨、零售环节不力、资金严重短缺等问题，险被淘汰局。
13. 忽视现代化管理。1993年，国某部门两次登门推广现代动化管理程序；1994年，又有一部门门推广现代化办公管理程序，但被总裁拒门外。三株公司就在此完了现代化管理，在保健品市场萎缩，他因此受益处，有现飞龙集团的资金混乱现象。教训告诉我，企业必须不断采现代科技手段完企业周密的管理。科管理不仅应建筑科的思维，建筑科的方法，基础基础是科技。
14. 利益机制不均衡。由总裁长间受“锅饭”思的影响，分强调飞龙集团“共创展”，长间不打破分配体制中的平均主义。实际，企业干部一直灰色或黑色收入，弥补身收入的不足。一，企业花费6年间所建造的经营理念被彻底摧毁。一切激励人的东西，被灰色收入的传说击垮。
1996年，飞龙始打破利益平均，但又忽视了员工正确金钱观的教育，使一部分职员从一极端走向另一极端，产生一切金钱的怕现象。飞龙集团原本是由有志青年聚合的公司，前5年集团在较低的分配体制运行，依靠企业信念顺利完了初期的展。在新期的展中，应该明确一观念：我需钱，但我更需业。
15. 资金撒胡椒面。飞龙集团长间处在资金分散使的状态，不够有计划、有规模集中使资金。资金分散使，造了严重浪费，导致资金严重短缺。管住管资金，是企业展至关重的原则。
16. 市场拓的同一模式。延生护宝进入市场功，其模式被总裁一万的标准模式，错误将期研制的新产品同一模式在全国面积推广。产品不同、不同、消费人群不同，却有各具特色的推广战术，是一失误。在问题，总裁犯了严重的经验主义错误，分相信人智慧，有及与全国各广告公司合，利集体智慧互补，造所有的新产品推无新策划、无新方法。
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