超常规的展速度，诱了企业超常规的膨胀雄。在1994年8月南北联合，三株提的经营目标是，年度销售1亿元，二年保3争5，三年保9争16。是，转眼了1995年，三株的目标突放了百倍。在《人民日报》刊的三株一“五年规划”中，吴炳新提的目标是：“1995年达16亿元至20亿元，展速度1600％—2000％；1996年增长速度回落400％，达100亿元；1997年速度回落200％，达300亿元；1998年速度回落100％，达600亿元；1999年50％的速度增长，争取900亿元的销售额。”
一连串的“增长”“回落”，赫新闻专题报的方式刊登在中国最著名的新闻报纸，带了令人晕眩的惊诧。很企业界人士翼翼些数据剪，毕竟那是一转眼就将的年份，他十分奇求证三株神话底是一泡沫是一真实。就是在，一些清醒的专业人士始了三株的认真关注。吴炳新有，尽管些豪情数据在某程度将激市场的热情员工的激情，是，他将承担公布些数据所必须承担的企业的预期信。
或许正是了实现些惊人的目标，三株“向前切入销售，向切入科研”，始了元化的经营。在接待巨人集团史玉柱，吴炳新曾经说，“你不该挣的钱别挣，底黄金铺，不统吃，世界诱惑太，但克制望的人却不”。言犹在耳，是真的了己的，吴炳新似乎很难分辨清楚哪些是属他的“黄金”，哪些不是。
在吴炳新的设中，三株应该走的路是，首先研制一功的拳头产品，并此设计一套全新理论，产品加理念铺一庞的营销网络；在网络四处蔓延的同就不断一又一新产品，填装进网络中；待每新产品熟，又裂变一子系统；最终形“医药保健”的产业格局，三株建设一不衰的“日不落生物制品王国”。
宏伟设是无所谓与错的，功了便是的，失败了则肯定是错的，就像他在农村的牲口栏圈茅厕墙刷广告一。在1996年一年，三株先推了“赋新康”、“生态”、“脑康”、“保腾康”、“吴氏治疗仪”等产品。1997年半年，三株一口气吞20制药厂，投资资金超5亿元，又计划再一饮料厂。
吴炳新在一次研讨说：“就连世界名牌口乐无法与我相比……将与口乐比高低，占领国际市场。”很快，三株的产业触角延伸了医疗、精细化工、生物工程、材料工程、物理电子及化妆品等6行业。
与此同，三株的组织队伍现了超常的膨胀，在短短的4年间，其母、子、孙公司管理层扩张了100倍。
著名财经记者方向明先生曾形象描述：
创业初三株的体制是一“长颈鹿结构”——细长的颈部支高昂的头，使中高瞻远瞩，区、省级指挥部是精干的身躯，级子公司一插底是其灵活的四肢。虽整体形略显修长，但由结构紧凑依健步飞。
但是，体形随着躯干臃肿演化“恐龙结构”——省级与级变效率不高的中间管理阶层，县至乡村的办处工站变行动迟缓的手足，由陷入量琐碎管理务，高度集中的脑袋不再那灵敏，随着市场环境的陡变，恐龙形结构的应变力就显十分的弱了。
“长颈鹿”与“恐龙”的描述仅仅是三株组织结构的一反思。就深层次剖析，更致命的似乎是，从一始三株就被设计了一战斗型的团队，它的营销建制是战斗队化的，它的管理是全员军化的，同一台快速旋转中的机器，惯产生强烈的向力凝聚力。，任何机器毕竟无法始终处的状态，其机体肯定因此快速老化，除非台机器是一台“永动机”。否则一旦因某原因生停顿，便不避免轰解体。就企业言，除非它始终处在一永动的创造热浪中，它不断有轰动的、够产生巨额利润的新产品世，并且每一新产品拥有广阔的市场深度，且够避所有的人或非人的侵扰件。否则，一始终处战斗状态的企业是无法维持长久的，它必产生疲态，必生摩擦，必陷入激情的燃早耗。
一长快的企业，是一十分危险的团队，同一队了利益啸聚在一的强人，他从一高呼啸着冲向江南北，迅速抢取了巨的财富，便不避免各奔前程，一哄散。据三株审计部门现，在1995年公司投放的3亿广告费中，有1亿元因无效浪费掉了。在不少基层机构中，宣传品的投放位率不足20％，甚至一些执行经理干脆宣传品废纸卖掉了。在三株的4年鼎盛期，至少有数万计的经理、经销商、批商、零售商因销售三株产品了财、中财、财，是三株企业，却缺少真正的维护者，始终有及培养己的传统、文化精神。
最终，它所够运转支撑，依赖的仅仅是企业本人的毅力、商业智慧人格感召，仅此已。