太阳神娃哈哈的掌门人，均属鲜明的强人型企业。怀汉新（改名骆辉）被太阳神内部员工称“最难说服的人”，宗庆至今在集团拥有说一不二的强势威望。尽管他年龄相仿、所经历的年代相同，又在同一期登历史舞台，是，他在经营决策的思则有着很强烈的反差。
在新产品的战略，太阳神与娃哈哈堪称两典型。
从1988年创业始，太阳神的主打产品就是太阳神生物健口服猴头菇口服，两产品创造了太阳神的辉煌，是在随的10年，太阳神几乎就再有推一功的产品，跟怀汉新的产品战略有很的关系。怀汉新曾经传媒表达一观点，他认口乐仅凭一“神秘配方”就打造一饮料帝国，且百年一，长盛不衰，太阳神口服完全中国的口乐，需在浓缩的基础些新的调配就了。正是在他的一理念的支配，企业在新产品的注意力始终不集中。
太阳神有专门的科研中，集中了一批具有较强力的科研人员，是科研中无法从市场获取有价值的反馈信息，有取决策层明确的方向，因此，数年间研制并报批的20新项目无一企业征战市场的利器。总部在销售政策的制定，从有新旧产品实行不同的刺激政策，因此，营销人员热衷销售已形市场的老产品，需培育的新产品毫无兴趣。年，在兴奋点频繁转移、广告战异常惨烈的保健品市场，太阳神的两支柱产品现老化，市场兴趣衰退。企业步入夕阳，决非偶。
娃哈哈在产品则显十分积极。宗庆在儿童营养尚处旺销高峰期的1992年便推了果奶，实现了战略的一次转移。其，他的新产品一直层不穷。仔细分析，娃哈哈的产品战略有三特点：
一是众化产品目标，进行频繁的尝试。宗庆在一点非常坚决，往往在一产品达旺销顶峰的候，他已经了推新产品的决策。在果奶，娃哈哈曾一度陷入方向紊乱。1993年1995年，在果奶旺销的前提，娃哈哈进行了次尝试的新产品推广活动，相继推平安感冒、酸梅汤、燕窝、关帝牌白酒乃至娃哈哈榨菜等近十产品，并前投入巨额广告进行推广，是均有取预期中的市场反应。，由企业有一产品在赚钱，些尝试无非是了一些费已，使宗庆中国市场消费群体有了更深刻的认识。在每一产品的推广尝试中，他均在广告人力资源的投入保持一定的度，一旦了理界限有启动迹象，他即决断臂，全身退，保证企业不陷入泥潭。跟很项目就眼红、现机遇就冲动的企业不同，宗庆不是一市场滥情主义者，相反，他有着一与生俱的克制、干脆、冷酷的秉，是一市场直觉十分的经营才。1996年，在次尝试未果，他又试探推娃哈哈纯净水，在市场取良反响，他即举进军水市场。1998年，在纯净水持续旺销的前提，他又推非常乐系列，在口乐、百乐称雄年的碳酸饮料市场摆一步“非常险棋”。
二是在产品实施跟进策略。在宗庆的办公室，一度摆满了世界各的罐头、饮料食品包装袋，是他己国或委托他人搜集的，他很善从市场的消费趋势寻找属己的商机。宗庆中国市场有其独特的理解，娃哈哈迄今的所有产品，均属低价位众产品，且有一项是由它首推的。他刻关注着国内饮料食品市场的微妙动态，观察别的企业的新产品及市场反响。他从不做代价昂贵的市场创造者，有在他认消费群体已经形的候，他才行。他一旦进入某一领域，必定展惊动的广告轰炸，其实力将本幅降，使产品价位力拉，迫使那些先期进入市场的中企业无利图并最终退。在些策略的设定，娃哈哈无人敌。因此，在业内有一句话广流传：凡是娃哈哈在做的产品，最不做，因已经有暴利；凡是娃哈哈退的市场，最不进入，因已经有利润。
三是通不断推“更新代”，延长产品的生命周期。娃哈哈所有销量全国一的产品，从儿童营养、果奶、八宝粥纯净水，有一的单瓶（盒）零售价格是超5元人民币的。由价位低廉、消费者广泛，因此在产品换代，不有太的本增加。娃哈哈很善在口味、配方、包装及概念等方面动脑筋，并通高频率的、诱参与热情的广告活动使产品常年常新，延长生命力。单是果奶产品，在问世的8年间，其容量、包装、口味营养概念等至少进行了数十次的“更新换代”，其频繁奇让竞争手望尘莫及。
在广告路线及品牌策略方面，太阳神娃哈哈分别算是南派、北派的扛鼎代表。
20世纪90年代初，太阳神的广告品牌推广，在一定程度催熟了幼弱的中国广告产业，具有文化人气质的怀汉新十分甘让广告人拿太阳神做“试验品”，因此，在CI导入形象广告策划初战告捷，太阳神一度走了一条歧途。其推的广告追求新代、推广新理念主旨，充满了艺术化的气息，，却弱化了广告的商业功。与太阳神的充满现代气息、华丽辉煌的广告路线不同，娃哈哈基本走的是一条实战的平民路线。其最著名的广告词“喝了娃哈哈，吃饭就是香”及“妈妈我喝”等非常口语化、功化，独一派，哪怕是最有文化的农村消费者十分容易接受。在1998年前，娃哈哈的报纸平面广告的创意创绝数其公司内部员工手，它的电视广告片拍较粗糙，与太阳神在广告投放的一掷亿金相比，注重市场营销的宗庆在电视片摄制平面广告的创一向吝投入，直近年推纯净水、非常柠檬，公司先力邀台湾歌星王力宏、李玟任形象代言人，才在方面稍有改进，但其电视广告在拍摄本感度仍与国内一流公司无法媲。
在市场拓展，太阳神采的是全线推进的策略，娃哈哈则主扎根在广袤的农村、城镇市场及次中城市，娃哈哈至今在北京、海及广州等少数的中市缺乏进入的力决，跟它年形的营销思路有相的关系。在些城市外，娃哈哈则编织了一张稳固的营销网络，年，宗庆一直十分注重维护与经销商的长期关系，并实施让利经销商的策略。因此，娃哈哈每推一新产品，够迅速实现理的铺货面达率，其功提供了良的基础。
在人才的使，太阳神与娃哈哈的风格迥异。
太阳神的人才体系是才俊型的。1990年怀汉新“杯酒释兵权”，便始量招募英才，让些青年才俊分管太阳神的企管部、办公室、人力资源部、财务部、市场部、科技部、业展部等害部门，并由些一级部门共同组宏观管理部，太阳神的每决议由7名一级经理签署才生效。严格的层级结构在公司快速长确实挥积极，但不容否认的是，它最终导致了企业内部管理的僵化决策的迟疑摇摆。同，些青年才俊是一些毕业有久的高材生，他雄万丈却缺乏必的市场经验，在太阳神，他各试验着各的理，公司了一块试验田，至太阳神的管理模式、经营理念、营销政策一年数变。他的一步三计、坐论的风，在一定程度造了战机的贻误。1995年，一向创新十分宽容的怀汉新终不忍受，他痛决采取挂职放的方式将些夸夸其谈的高级行政经理全部推基层担任省级分公司副经理，直接了解市场一线的竞争情况。
与此同，太阳神的放式的人才培训体制的确培养了一批营销人，些人在熟又因原因在随的几年先离太阳神，或立山头，或高昂身价投靠同行企业，最终在市场始太阳神进行围剿。因此，又有人将太阳神那句著名的广告词稍加修改描述一现象：“太阳升的候，我的兄弟了手。”的反叛，了一颇引人关注的风景。在20世纪80年代中期，一批人从原的国有老企业中叛逃，造就了中国一代新型企业；进入90年代中期，又有一批青年才俊从些企业中叛逃，构筑新的梦。
在娃哈哈，我的是一实战型的人才体系。宗庆在人喜熟不喜生、喜专才不喜通才、喜执行型不喜才俊型。至今，娃哈哈的很高级干部是宗庆创业期招纳至的杭州籍部，其变动更替远有别的企业那频繁，
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