从有一企业像顾雏军，在此浓烈难化解的怀疑眼光中负重前行。他的任何行被打问号，他的每句言辞被猜测意，他的所有数据被是不靠的。在很程度，人将己潘宁的同情科龙的惋惜情“异化”了顾雏军的排斥与仇恨。他在各类媒体了一连串尴尬的称号：“寡助者”、“越界者”、“职业说谎”、“强盗男爵”、“超级掮客”，等等。有一次，顾雏军委屈说：“我是企业界的孙志刚。”
在转型期的中国，很企业在创业初期的原始积累阶段有不告人的秘密，它噩梦般潜藏在那，随有被怕引爆。段原罪经历的反思、忏悔与洗刷，考验着企业的智慧。顾雏军的方式许是最“笨拙”的一，面媒体的质疑，他总是采激烈抗不予解释的方式。在回答钱的历的候，他不耐烦说：“钱不是问题，有的项目，我毫不犹豫买。”很“江湖式”的应答，让人产生更的疑惑反感，让他在丧失了基本信的情况走了人视线的中央。
其实，顾雏军在科龙一役中损失惨重。了筹资购股，他减持8000万股格林柯尔股票，套现2.48亿港元。在宣布收购科龙1月，《财经》表新闻调查《细探格林柯尔》，指公司惊人业绩的处重疑点，日公司股票应声跌，1月内股价跌幅逾60％，市值蒸20亿港元，顾雏军身价损失超13亿元。从意义言，他收购科龙的本远远3.48亿元。因此，在北京长城饭店的一次记者见面，他不无沮丧说：“有人说我一战名，但是我名的代价太了。3内损失了13亿，我是今年商界最倒霉的人。”
尽管入主科龙手段暧昧，不持中论，顾雏军却展现他拯救科龙危难的决与高超手段。潘宁，他许是二真正科龙是己企业的人。
他科龙的基本判断有错。尽管是一内部已被掏空的企业，但是销售网络依健全，品牌形象仍无损，其在制冷行业的技术领先位有丧失。所，进行严格的本控制优化管理，它是一救局。是，进入科龙，他迅速展了“顾氏新政”。
他先是在本控制猛药。他常挂在嘴边的一句话是：“花科龙的一块钱，面有我顾雏军的两毛。”经前面些折腾，科龙的内部管理已乱一团，管理失效、内贼牟利的现象比比皆是。顾雏军铁面行，重整秩序。他先将财务统了，科室部门进行撤并，在部件采购等容易产生腐败的环节实行透明化。些措施一实施，半年采购5000万元的部件本就比前节省了1000万元。他砍行政营销预算。据《红黑科龙》一书者何志毛记录，徐铁峰期，副总裁坐的是奔驰车，每年每车的维修费近20万元。
顾雏军入主科龙半年，同类车辆的维修费同比降了70％，营销部门的营销费则比前降了30％。在生产一线，他力推行“价值工程”，产品的功进行全面剖析，剔除剩功，从合理节约原材料或加工本。有一款F型电冰箱产品，经他重新规划流程，每台本就降了70—80元。在公司中高层议，他说：“我了，够毫不留情处理问题。你降低本，你课。有人打招呼，你不不给面子，现在连打招呼的人有了。”他半玩笑半认真跟随他进入科龙的干部说：“你一定搞，否则，我跳楼前，先你推。”
顾雏军的效率高让人吃惊。在任的三月，他就推了两款新产品：分立循环电冰箱制冷高效电冰箱，其广告口号颇似年他做康空调的耸动语言——“全球电冰箱划代技术”，他声称采了格林柯尔制冷剂的新电冰箱在效比超了全球公认的日本节电冰箱。同，他将旗的华宝空调全面拉低价格，降幅高达40％，价格战的姿态重新卷入激战中的市场。电冰箱、空调原本就属同一营销渠，靠高科技概念拉抬科龙电冰箱、超级低价的华宝空调刺激经销商，显是一非常高明的整合策略，一拉一冲立见效，一度委靡的科龙产品重新回市场主流行列。
在他的强势领导，一批科龙旧臣纷纷离，企业运营则日渐正常化。从他正式任的2002年3月，半年内，科龙内部设置从11部门缩编7，科室从34变22，查内部违规款项2.6亿元，空调本降了25.3％，电冰箱本降了40.6％。是在半年，顾雏军头白了一半，比实际年龄几乎老了10岁。2003年度中报披露，科龙电器赢利1.12亿元，一举扭转了几年亏损的局面。
顾雏军，有很媒体记者接触科龙人员，尽管他此人褒贬不一，但是几乎所有的人他在本控制及铁腕管理的颇认同。