1996年，唐万新德隆总部迁北京。候的他，已经不满足在二级市场一土财主式的炒。他有己的公司战略。在公司高参的启，他提了“创造传统行业的新价值”的德隆核理念。该理念认，全球的产业结构正在生一次巨的衍变，中国正其中最重的一环，很传统产业存在迅猛扩的机遇，但是由体制及观念的落，绝数企业规模偏、投资分散、有竞争力。因此，果通资本并购的方式，将进行优化整合，盘活存量，将是中国经济腾飞的希望所在。
同吕梁等纯粹靠高科技概念炒玩弄股市的庄不同，唐万新认，中国企业最的展空间在传统产业。有传统产业，才挥中国在劳动力资源方面的比较优势；有传统产业，才是一熟的、现的，不是潜在的市场；有传统产业，才不有太的不确定因素。
是一套试图圆其说的理论。在某意义，它仅仅德隆疯狂扩张的理由存在。是由此，德隆在实业实施元化整合，在金融业进行“非常规”运，走了一条裂变式展的路。
在进京年，德隆受让刚刚市的新疆屯河10．19%的股权，其三股东，不久，增资扩股一股东；1997年6月，德隆从沈阳资产经营有限公司手中购沈阳合金29．02％的股权，控股该公司；4月，德隆又与市公司湘火炬的一股东株洲国有资产管理局达协议，收购湘火炬25．71％的股份。在短短1年间，德隆先3市公司的控股方，完了所谓“老三股”的收购任务，它“德隆系”最重的产业整合平台。
唐万新“三驾马车”均按照己的理念，精进行了产业整合。
新疆屯河原本是新疆建设兵团旗的水泥厂，创办1984年，尽管它是新疆一市公司，但年却一直效益平平。是，唐万新毅决定将其向“红色产业”转型。他先收购新建了9番茄酱加工厂，从一度全球二番茄酱生产商，浓缩番茄酱口量占全球贸易额的17％。同，一产业的展一解决了新疆10万农户的就业问题。
沈阳合金原本是一镍合金专业制造企业，每年有4000万元的销售收入、600万元的利润，是富即安的公司。德隆进入，连续收购了江苏、海、陕西等的电动工具制造企业，使全国最的专业生产商口商。2000年，合金投资（1999年12月，沈阳合金股份有限公司更名沈阳合金投资股份有限公司）的总资产由1．33亿元增加13．98亿元，增长了10倍，主营业务收入增加8．44亿元，增长了15倍。在德隆电动工具业进行整合前，中国的产量已占全球的70%，但销售收入却占10%，利润占有率不1%；整合，在行业内的议价谈判力口效益有明显提高。
德隆湘火炬的改造是唐式整合理念的经典。前，企业生产“火花塞”单一品。此，唐万新提了“汽配”战略。他先是收购了国最刹车系统进口商MAT公司及其9在华合资企业75％的股权，从获了国汽车零部件进口市场的一定份额；控股陕西一汽车齿轮企业，该专业的国内龙头企业；紧接着湘火炬接连布公告，与东风汽车、陕汽集团、重汽集团等进行各重组、合资行动。2004年，湘火炬拥有50子公司，中国齿轮、火花塞、军越野车3行业规模最的企业，同是空调压缩机二生产厂、汽车刹车系统的最口商等等。
在德隆史，“三驾马车”的产业整合一直被外界津津乐。唐万新此视极高，认是“一等一”的企业战略。一些经济颇赞赏，与唐氏兄弟有密切往的经济钟朋荣就认，“目前止，中国的民营企业很少有人做他的高度”。
客观言，德隆的整合功实不。“三驾马车”是传统意义的国有企业，产业老化，管理落，仅仅靠市筹一笔钱苟延残喘。唐万新不仅在产业将全面重组，花钱聘请麦肯锡、科尔尼等国际专业顾问公司企业在职业经理人长、战略设计、管理改革等方面提供咨询，将它从“连一张准确的财务报表收不、有法有章法的企业”，转型管理规范、朝气蓬勃的现代公司。日，德隆因财务危机轰倒塌，“老三股”却因产业结构清晰、效益良仍受资本界及实业界的青睐，从一侧面验证了德隆的整合并非败笔。
从另外的角度观察，整合的绩效显有被夸利的嫌疑。“三驾马车”所处的行业——番茄酱、电动工具、汽车零配件——均不是长很、具有强延伸辐力的领域。因此，即使整合做极致，很难在中短期内实现观的利润达很的产业规模。在效益最的年份，3市公司的净利润分别5100万元（新疆屯河，2002年）、1．02084亿元（湘火炬，2002年）、7000万元（合金投资，2003年），总计不2．23亿元，远远算不是“效益奇迹”。德隆在整合的程中，不断在资本市场布让人眼花缭乱的并购公告，实不是其抬高股价的炒手段。
有一连唐万新始料未及的实是，由“三驾马车”所贡献的利润有限，且均处在不够产生量现金流的行业——一更重的现实是，德隆始终无法靠良绩效在股市获增的资格。所，实业整合现的绩效并不支持金融扩张所需的资金流量。期，了支撑庞高息的融资平台，唐万新反被迫从实业公司中抽取资金向金融板块输血。根据有关的数据统计，一部分的资金输送总计超40亿元。所，其所谓的“产融整合、双轮驱动”效应一直停留在理论层面，从就有真正实现。