在仰融与辽宁省政府的博弈中，让他最痛被动的情是，他深倚重的、被称华晨“四金刚”的4助手集体背叛了他。助手的理由是，“我是职业经理人，企业的前途负责”。辽宁省政府官员透露说：“那高的待遇留他，是省政府情急中迫不已的举动，在有其他人玩转华晨。但从长远，他不是省政府放的企业经营者。他在华晨两年半的业绩，有证明他是取代不了的人。”2005年8月，仰融接受越洋电话采访，己的人他走的华晨战略进行了反思。编者有删选。
从1991年合资2002年我走，我企业付了全部的血。现在的华晨，我犹打翻了五味瓶，很不是滋味。创始人，我不华晨亏损高兴。华晨走了一人，3年就此衰败，我是有责任的，码我有培养继承者。早期有一人才培养计划，现在一突件就使企业衰败至此。
果我有机回救企业，我首先改变我前的管理模式，不亲主刀，应该是指导、培养一批人，我不在岗位的候他照够企业搞。此培养一批接班人，那才是真正的企业。
一企业经营，首先，必须经营企业，是非常关键的，是一前提。现在华晨面临的问题是做企业的人决定不了企业的命运，决定企业命运的人跟企业是有血缘关系的，有做。
其次，一企业既定的展蓝图不人的见任意改变否定。在一企业，不应该现任领导完全推翻前任领导的做法。企业做，不任意改变它的路线，是问题的。华晨走金融与产业融合的路，他说做产业不做金融，但实证明，条路是行不通的。我走的候，宁波罗孚项目的金融方案已经设计了，什有执行呢？否则，中华轿车不是现在的子，金杯客车很的投资收益。太惜了！
一些人我的“产业与金融结合”的做法一直颇异议。我认光说一人是做金融是做产业是在转轨程中的一特别的论调。在完善市场经济体制的程中，论调被吸收消化掉。在国外健全的金融体系环境中，金融与产业有很清晰的划分，关键是集团产值利润的份额比例。果金融业务的产值超产业部分，它就是金融主的集团。我的设是，华晨在一控股公司有三块：一，汽车部分，我有“五朵金花”罗孚；二，基础建设部分，有宁波桥项目，我曾买金茂厦，汽车业务的总部，更有利在亚太区挂“中华”的牌子；三，金融部分，比说保险、信托。但是，集团80%的产值汽车。
别我人胆子，勇往直前，其实我是一非常保守的人。德隆、中科找我谈，连合约的草稿打了，但我胆子有那，最签。我从有拿流通股抵押贷款，从有银行的贷款炒股票。我知什是红线，闯了红线就一不收。1996年，苏强拿着金杯客车的5000万元资金海炒股票，最是我海公司法人身份、拿着法人证书钱追回的。工厂就是工厂，管理人员不涉足股票，不涉足资本市场，谁沾边我就谁换走。苏强是意拿公司的钱炒股票希望借此改善公司的伙食，但是怎做，万一赔了怎办？工厂就停产，几万人有饭吃。在企业边玩金融，一定企业玩死。
在我走，留的4人（指“四金刚”）在预知企业利润达不预期的前提抛售股票，行在西方国是违法的。他与政府达的易量化，但是人给你的承诺是理论的，承诺的兑现首先你给企业了什贡献，不总着企业给你什待遇。我离，他的待遇不变，年薪30万元加5%的利润提。我在的候合约中有规定，公司达不指定的利润指数，不允许提5%。年（2004年）不容易有了一点利润，他拿提，有任何理。我走了，有人监督他。我认4人是很聪明的，但必须有一人带他，结果4人做头了，4人就完蛋了。你4人军长是司令，我不知吗？果你独一面我什不让你担，我那辛苦干吗？我现在的身体比前，什？因我不累了。我前真累啊！力是日积月累的，但是有赋。
我认我走，华晨管理层在“中华”面有三错。一错是定价错误，一步错步步错；二错是管理层身定位辽宁的干部，零部件采购基放在辽宁；三错是由前两错，导致产量达不一定的水准，工人人涣散，苏强等人不在焉。三错是伤害企业最的三错误。
我走前“中华”定的策略是：低价切入市场，每年逐步提升价格，价格提高的前提是零部件、内饰件质量的提升。，了赶比较的机，定价是12．99万元。12万元的车，消费者觉与桑塔纳比，车是的，但是你定价18万元，消费者跟帕萨特、本田比，他就觉不值了。
所，定价的一闪念，使“中华”走入歧途。果说定价是12．99万元，罗孚的改良内饰件进，加2万块钱的改良费，应该是14．99万元，那你卖15．99万元。你获一笔利润。了两年，12．99万元的产品限量生产。总，中华轿车12．99万元的价格做四五万台，保持盈亏平衡点。但是最终靠提升品质、提高价格获取利润，走的是条路线。
但是的管理层急功近利，他的定价是错误的。你怎指望企业在生产量有一两万台就赢利呢？我的预计是，3万辆的产销，企业亏损是正常的。一年“中华”有政策亏损5亿元，那就让它亏。汽车是一规模经济产业，达不批量生产10万辆，或者不按照国际水准管理，是不达盈亏平衡的。你生产1万辆就赚钱，吗？批量生产带动利润，不依靠短期行获利。新的产品低价位进入市场，每年通调整配置涨价才是的。华晨什走中国其他合资企业的常规路，先黑一老百姓的钱再说？短期行了极点，最是己坑了己。
跟罗孚的合资合本弥补“中华”内饰件、动机的不足，但是项目停了。在内饰件方面，2001年我了4台车英国给罗孚，由罗孚帮我内饰件全部改良，且改良的车造了，非常漂亮，整车焕一新。且匹配了罗孚2．5升的动机，罗孚同意装在我车的动机“中华”商标。它的动机比“中华”原的三菱，两者不是一级别的。果改造“中华”，象2003年、2004年中华车是什档次的车。就算我真是一坏人，坏人是有取处的，更何况我不是一坏人，什不罗孚改良的动机内饰件呢？太惜了。
质量降与辽宁省的有关政策失误有关系。他认，辽宁的汽车工业就应该在辽宁配套，不应该给外省市的零部件厂配套。他进行零部件区域的调整，辽宁外的零部件厂甩掉了一片，重新扶植了一批新的零部件厂。方保护主义在今盛行，是不的。我走了，苏强他4人就己己定位沈阳的干部，沈阳的干部就考虑沈阳的利益，零部件产品在辽宁沈阳做的，就在做，从宁波那边拉回。他走回头路的配套模式，怎让一企业的产品质量有提升呢？有倒退不提升。我品质的求，宝马，罗孚，我认些零部件就是不合格。
除了定价策略，有另一条线路我有说给他听。我认，采元化的方式保证企业的销售。所谓元化的销售，不是产定销，或者反，是很工具达销售。年一单就3万台，零部件供应商由达了3万台批量，积极了，够放投入生产，就提高质量，工人士气高涨。果批量，销定产，今，明关，士气低落，质量就不保证。所，销售做金融财政补贴，给企业分担销售费、广告费，企业的费降最低。就需汽车产业外的体外循环，其他手段保证“中华”顺利投放市场。所，光懂产业是不行的，懂金融。一头脑边有两理念的人，才将华晨融贯通。因“中华”是一全新的挑战，必须新的方法保证产品投放市场。但是一套我有及讲，讲了他未必使。
华晨走今的局面，同一了绝症的病人，它的
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