是什因素够保证企业获持续的盈利？
似乎是一仁者见仁、智者见智的命题。从熊彼特，绝数的管理“创新”视答案。迈克尔·波特在《竞争战略》中则提供了一新的视角。他写：决定企业盈利力首的根本的因素是产业的吸引力。
波特认：竞争战略一定是源决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解，一规律体现在五力方面——新的竞争手入侵，替代品的威胁，客户的侃价力，供应商的侃价力，及现存竞争手间的竞争。五竞争力综合决定某产业中的企业获取超资本本的平均投资收益率的力。因此，产业的盈利力并非取决产品的外观或其技术含量的高低，是取决产业结构。产业结构的相稳定健康展，将使产业中的所有人受益。反，则人人无利图。
1992年前，宗庆站在一新的展机遇面前的候，他突现，那让他迈了业一台阶的保健品产业似乎正在衍变一秩序紊乱的“坏”产业。
娃哈哈太阳神的走红，彻底激活了中国的保健品市场，先是姜伟的飞龙集团延生护宝崛东北，继有史玉柱的巨人公司凭脑黄金火爆深圳。在1992年1994年期间，全国保健品生产企业增至3000余，4年平添30倍，品达2.8万，年销售额高达惊人的300亿元，增长12倍。保健品产业全国展最快、最引人瞩目的“黄金”。有限的生产设备投入、宽松的审批手续、无序的市场秩序，加令人咋舌的超额利润，使产业现了丧失理智的狂热景象。“敢砸广告，敢说话，就是一块石头包卖疯掉。”几乎了保健品市场惟一的生存法则。激情在挥霍着理，速度在酝酿着死亡，身处其间的宗庆已经听了厦将倾前的咿呀声。
1991年，随着生产规模的扩，场的局促熟练工人的稀缺制约娃哈哈展的瓶颈。
年半年，宗庆果断兼并了的一国有老厂——杭州罐头食品厂。生产场员工的瓶颈被突破，宗庆随即面临了一重抉择：娃哈哈往何处？是继续在保健品行业高歌猛进，是另辟一片新的疆域？，营养的市场空间似乎仍在持续膨胀，娃哈哈的年销售额仅仅太阳神的三分一，即便与位老手携手同进，仍是有。，宗庆却乎所有人的意料，决定逐渐淡保健品领域，转进军儿童饮料产业。日，我曾询问：初做此重且不无风险的决策，是否有什科的调研或依据？宗庆迟疑了很久，说，是直觉。
是企业决策研究中最神秘的部分。确乎有那一些企业，他够在别人尚无意识的候，便预感了一产业即将现的战略转型点。是经验，是感觉，是任何MBA教育所无法给予的赋。曾经带领INTEL公司创造芯片奇迹的安德鲁·格罗夫在回忆他的经理生涯，颇有感触说：商业功包括它己毁灭的子，你越功，就有越的人从你的锅分一杯羹，直在你身再榨不什油水止。所有的担忧相我战略转型点的感觉说是巫见巫。许我一生才遇一次我的商业赖生存的基础生改变的情况，情况往往不是数据够计算的，它在科与直觉的边缘。
格罗夫描述“企业预感”的两标志：首先，你有一似乎有些不劲的感觉——其实，“直觉”是企业最重的赋一——情并不像它原先那的展，你注意消费者的态度有些变化，工的进展越越，被忽视的领域产生了竞争，且公司的市场销售规律似乎有些诡异。其次，在某件情的预测，你的法与情实际展情况间的差距越越远，公司内部现了不谐的声音思潮。格罗夫认，些状况现在你的公司或你所从的产业的候，你就必须选择变革了。是十分头痛冒险的，你并不知哪情况肯定是正确的，且你不等知答案才始行动。就像格罗夫放弃存储器选择微处理器一，你冒险，有候甚至是拼命一搏。候，你需科的管理判断，同需非科的直觉及超越凡人的坚定。
宗庆选中的新产品是儿童果奶。，乐百氏等企业已经捷足先登，在市场颇有斩获，市场的认知期已经度。宗庆认，应该是切入的最佳机。我现，娃哈哈惯“市场进者”的角色介入，儿童营养是，果奶是，八宝粥、纯净水、非常乐等均是。的策略需强势品牌整体营销前提，其优点则是省却导入期的市场培育本。
“甜甜的，酸酸的，有营养，味——妈妈我喝，娃哈哈果奶。”是宗庆果奶锁定的广告主打词。强烈的味觉暗示，直观的功诉求，口语化的直白陈述，再一次显露位营销师中国消费者态趣味的准确握。在果奶刚刚面世际，宗庆了营造市场氛围，迅速启动销售，在杭州策划了一次“果奶赠送”的活动。活动期间，消费者凭一张日报的剪报单便领取一瓶果奶，是一次国内仅见的规模现场促销活动，其轰动效应乎主办者的预料。杭州城几乎疯狂，举办活动的商场广场被挤水泄不通，柜台被冲倒，销售人员被挤伤，最不不动量警力才让活动勉强持续。
通一活动，宗庆再次领教了市场潜的巨。“你几乎不知中国市场口‘井’底有深。你有一的产品，加一套有效的营销方法，你就最受欢迎的人。”
在接受闻讯从海赶的联社记者采访，他感慨。那位联社记者在他写的新闻稿的一段则了另一感慨：“今，在社主义的中国终现了琢磨消费者理并懂市场销售的企业。”
凭借娃哈哈在营养拓所打的营销基础，娃哈哈果奶旗胜，迅速覆盖了全国市场。，就在，一令人担忧的现象幽灵一浮了水面：随着市场疆域的扩销售额的巨幅增长，娃哈哈的营销战线越拉越长，惟利是图、漠视协议的经销商层不穷，销售形势日日电传催货，淡季降临则袖手冷观，营销的压力风险全部集厂一身。尤其让宗庆头痛的是，沉积在流通环节中的资金越越，表面企业产销两旺，实际的资金回笼则十分不理，拖欠货款滚雪球一般，甚至有某些商卖了货收了钱却在人间蒸，再找不踪影。
几乎是所有中国消费品制造商共同的困顿：随着市场规模的扩，营销风险倍增加，其中最致命的则是现金流的失控。
“你不货就生意做，企业完蛋；做了生意收不钱，企业更完蛋。”的切肤痛决非一人一痛。商业德的淡薄及游戏规则的漠视，让人中国市场真的是又爱又恨。1993年前，娃哈哈在流通环节被拖欠的货款达1亿元巨，有一位经销商欠娃哈哈达200万元，很销售员跑市场最重的工便是讨钱清欠，连宗庆有候不不此辗转全国，费尽口舌。“我惟一的感觉是，我必须重建市场的信体系。项工迟早做，今不做明做，迟做不早做。别人的我管不了，娃哈哈则必须尽早完。”宗庆回忆说。
在1994年初的全国经销商，娃哈哈提方案：从此始，实行保证金制度，所有经销娃哈哈商品的商户必须按年度缴纳一定的保证金，在经营程中，进货一次结算一次，娃哈哈则承诺给予更的优惠政策，并提供高银行利率的利息。在全国饮料食品行业是前无先例的举措，宗庆一字一句读份方案的候，台的经销商瞪了眼睛。
“娃哈哈凭什？”
宗庆说，凭三项：一是娃哈哈的果奶销，有钱赚；二是保证金有利息，比存银行；三是生意长久，需信。
宗庆整整花了两年间，才真正完了保证金制度的落实。其间受的压力实在难与外人，但宗庆硬是咬咬牙顶了。久久，“跟娃哈哈做生意就打保证金”则了不言明的规矩。在一程中，娃哈哈淘汰了一批信不良的经销商，厂从被动变主动，营销网络现了革命的变局。经销商说，因是己拿钱进货，是更积极进行促销。直今，在商业德氛围并未根本改变的环境中，娃哈哈却有一分钱的市场拖欠款，资金流转十分顺畅，营销人员全副精力实际的促销行动中。
保证金制度的贯彻，使娃哈哈与经销商达了一全新的契约关系。1994年前的项制度安排似乎不外人所注意，但
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