中国农村，广人，貌似最具市场潜力，是低的消费力、不通畅的广告通路，特别是十分不健全的销售网络，一向让此垂涎三尺的企业徘徊再三，终无功返。在的十数年中，在一中，获功的寥若晨星，三株娃哈哈便是两经常被一并提及的企业。进入内部进行细细剖析就现，两企业其实走的是两条完全迥异的路，因结局非常不同。
崇拜毛泽东“农村包围城市”思的三株总裁吴炳新，显是一位具有战略眼光的企业师。
他有匆忙靠硬广告路，是花了将近一年的间构筑他的农村营销网络建设。他三株的农村市场推广设计了四级营销体系，即级子公司、县级办处、乡镇级宣传站、村级宣传员。
他利中国低廉的人力本优势，展人海战术，聘了数十万计的生充实县级、乡镇级的办处宣传站。同，他创造了一“无本广告模式”，即给每宣传站村级宣传员一桶颜料数张三株口服的广告模板，求他“三株口服”刷在乡村每一刷字的土墙、电线杆、路护栏、牲口栏圈茅厕，至每一乡村的人十分吃惊现，在中国的每一有人烟的角落，三株的墙体广告。
同，吴炳新设计了一套“8级干部体制”，总裁是1级，副总裁是2级，四中主任是2.5级，各省的总经理是3级，一些重的沿海中城市杭州、苏州公司的经理则是4级。依此类推，总部先与约5000名各级经理签订了“终身合同”，吴炳新显希望通一制度稳定经理骨干层。
随着三株公司的派生产品日益增，组织结构生了新的变化。颇有研究价值的是，三株最终形的组织形态是集西方业部制与中国解放战争期军队建制一体的杂物。一方面，根据新产品的推，总部立了不同的业部，各部独立运，各建制，实行垂直领导。在各区及主省份，了保证三株产品的协调运转，又立了“市场前线指挥部”，在总部则立“市场前线总指挥委员”。吴炳新描述：“市场前线总指挥委员相国军委，各省机构变市场前线指挥部，三株创办人吴炳新相前敌委。军化管理模式运筹商战，意味着军化的行动，军化的最特点就是绝服从命令。”
且不论吴炳新的些推理是否有真实的内在逻辑，至少在市场推导的初期，军化的体制是了一定的的。据称，最鼎盛，三株在全国所有城市、省城市绝部分级市注册了600子公司，在县、乡、镇有2000办处，各级营销人员总数超了15万人。吴炳新曾豪言：
“除了邮政网外，在国内我不知谁的网络比我。”1996年，正是凭借着一支庞的营销铁流，吴炳新动了所谓的夏季、秋季、冬季三战役，三株的传单、横幅、招贴标语贴遍全中国，一举实现销售额80亿元，农村市场的销售额已经占了三株总销售额的60%强。
与三株的营销铁流战略不同，娃哈哈走的是一条“联销体”路线。跟三株等企业相比，娃哈哈在全国各的营销员少让人难象，不区区2000余人已——宗庆表示，他不让人数有太的突破。
俯瞰娃哈哈15年展历程，其营销模式，经历了三不同的阶段：
一阶段，与国有的糖酒批公司及其属的二、三级批站紧密合，借其现有的渠进行推广。由娃哈哈捷足先登，迅速抢了先机，在暮气沉沉的流通旧体制中，一股新鲜的血因此喷涌。
二阶段，是20世纪90年代中期，随着沿海省份各专业及农贸市场的兴，体营的批商其灵活变的机制优势国有糖酒公司原有的渠网络冲七零八落，中国农村城镇市场现了一重组。娃哈哈及顺应一变化，与各市场中的户联手，很快编织一新的、无比灵活的市场网络。正是通那些有利图便无所不往的千万经销商，娃哈哈的产品渗透了江南北的每一角落。
了1996年前，随着中国保健品、饮料市场的繁荣，越越的民营企业加入战团。它纷纷仿效娃哈哈，向农贸专业市场力进军，连宝洁的跨国品牌始营销重移，在县级市场与娃哈哈一争高。厂商与经销商的关系变复杂微妙，其存在的弊端便一一浮水面：首先是头经销，公司无法控制市场；二是冲货现象严重；三是一旦市场现暂的滞销现象，引恐慌的降价。
候，便生了一“猎人、树与兔子”的现象：厂“猎人”，县级经销户“树”，乡村的三级批商“兔”，无数“猎人”忙着在县城“树”、找“树”、抢“树”，坐等着乡的“兔子”撞门。宗庆很快意识：与其跟别人挤在县城抢“树”，不直接乡抓“兔”，乡的“兔子”抓光了，县城的“树”有什？
就进入了三阶段，即近些年生的变化：娃哈哈始淡农贸市场，摒弃原有的粗放式的营销路线，进始编织己的“联销体”网络。娃哈哈的营销组织结构是的：总部——各省区分公司——特约一级批商——特约二级批商——二级批商——三级批商——零售终端。
其运模式是：每年始，特约一级批商根据各经销额的打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相的利息，，每次提货前，结清一次的货款。一级批商在己的势力区域内展特约二级批商与二级批商，两者的差别是，前者将打一笔预付款给一级批商争取更优惠的政策。
娃哈哈保证在一定区域内展一一级批商。同，公司常年派一若干位销售经理理货员帮助经销商展各铺货、理货促销工。在某些县区，甚至现的情况：
的一级批商仅仅提供了资金、仓库一些搬运工，其余的所有营销工由娃哈哈派的人员具体完。
是一十分独特的协框架。从表面，批商帮娃哈哈卖产品却先付一笔不菲的预付款给娃哈哈——在某些户，笔资金达数百万元。在娃哈哈方面，则“无偿”人、力、广告费，帮助批商赚钱。
经销商言，他无疑是十分喜欢娃哈哈的厂：一则，企业，品牌响，有强有力的广告造势配合；二则，系列产品，综合经营的空间，经营本摊薄；三则，有销售公司委派理货人员“无偿”全力配合，总部的各项优惠政策不打折扣，十分位。
他有压力，首先有一定的资本金垫底，其次必须全力投入，本区域市场做，否则二年联销权就旁落他。
从的描述中，我不难现，娃哈哈的渠模式其实是由两系统构的，即经销商系统分公司系统。从某意义，经销商就是物流商，主负责仓储、资金送货终端等，各省分公司则负责管理、服务及广告促销等业务。由所有特约二级批商掌握在娃哈哈手中，因此无须担现尾不掉的局面。批商的管理，娃哈哈主采取“利益驱动”，严格保护经销商的利益。
任何营销是建立在信基础的危险的游戏。相生产商己招聘人马、全资编织市场网络，娃哈哈的联销体模式似乎更经济高效。各级的经销商一方面使娃哈哈迅速进入一陌生的市场，降低市场的导入本，更重的似乎在，些与娃哈哈既一体又非同根的经销商团队，是保证市场创新、增长降低风险的重力量。娃哈哈其实通“制度建设”，实现了市场的制衡。尤重的是，它避免了娃哈哈营销队伍的恐龙化。实，三株等企业最的覆灭，几乎是因营销战线长，企业负重前行，最终因管理链一夜崩盘。
在面向终端的营销程中，考量一营销模式的优劣其实是一很复杂的课题，其中最值关注的三素：一是营销本，二是控制，三是持续。
在目前的中国市场，堪与娃哈哈的营销力相媲的，有跨国巨头口乐宝洁。刘凤昆是娃哈哈在华东一城市的经销商，有意思的是，他同是宝洁的总经销商，在此前，他曾经做一段间的口乐。他向我介绍了他做三产品的不同体验。
先说人员配置销售额：
宝洁在城市配了12辆运货车，18销售员，年销售额8000万元；口乐配了17辆运货车，25销售员，年销售额2000万元；娃哈哈有运货车（就是说，刘凤昆的车），1
（本章未完）