中国市场迄今仍不是一十分规范的市场，公式化、数理式的市场解读往往有误读，冲动的非理的市场判断策略无法窥其法门。
中国市场的必胜门在哪？很企业在进行着各的“营销革命”。海尔的张瑞敏提了他的“物流新理论”，康佳宣称将利互联网建立一“网络化销售管理系统”，的国、苏宁等商业企业则豪情万丈试图构建一“一体化的全国电配送销售体系”。
2001年，娃哈哈悄始了一场雄勃勃的营销网络建设工程：在2005年前，宗庆设构筑一全封闭式的全国营销网络，在企业内部，计划被命名“蜘蛛战役”。
宗庆判断，中国市场的终端争，首先将在批零渠展。娃哈哈的野，是在三年内目前国内最具实力的县域级饮料销售商拢聚己的旗。宗庆理中的娃哈哈网络是的：
娃哈哈在一区域内选择一批商，该一级批商卖货给己的二级批商，二级批商向划定区域内的三级批商零售店铺销售。整销售网络是在一近乎全封闭的、规范化的系统内进行的。是今中国市场最具雄创造力的一营销试验：娃哈哈试图十几年一的流向一变控制流向。
一旦一营销网络功告，价格的规范产品的推广收，宗庆己的话说就是“怎打，就怎打”。
从娃哈哈销售人员的考核制度，窥见宗庆营销理念的变化。一始，其销售人员的考核是所谓的“一条制”：其销售业绩惟一的标准，每年销售额的增长幅度及销售总额，是各销售人员一年工是否称职的依据。现在，宗庆更注重其销量程的考核。从长远，娃哈哈需的是一安全有序持续增长的市场。目前在沿海一些经营较的区，娃哈哈的网络建设已经了“量化管理”的步，平均5万人口便展一二级批商，平均每30公便有一一级批商，每500万元销售额配一名理货员。“强势的产品，透明的政策，封闭的网络”，是“蜘蛛战役”所拟定的战略目标。在宗庆的计划中，今三年，娃哈哈主的营销工便是“撒网-收网-修网-固网，收中带修，修中变，持固”。是未中国最庞的一城乡批零网络。其败结局，实在引人注目。
应该指的是，一网络体系支撑，将取决三决定的因素：
①娃哈哈必须保证向经销商推的产品是一畅销的众商品；
②娃哈哈必须提供给经销商一合理的利润空间，让他需做娃哈哈一的产品，便获相的利润，至少比同经营其他产品够产生更高的比效益；
③娃哈哈必须有强有力的市场维护力，不市场管理广告推广的压力转嫁经销商头。
三点，无疑是宗庆娃哈哈未所必须直面与解决的“永远的任务”。