任何一位企业说，投资扩张带的有两：养一“现金奶牛”或烦恼无尽、需不断费喂养的“狗产品”。
宗庆收获的恰恰是前者。19遍布全国各的生产基型分公司办一功一，创造了“零亏损”的奇迹。2001年例，娃哈哈公司年盈利9.14亿元中，群“现金奶牛”创利就占了半壁江山。
有一位企业不渴望功，从一定意义说，投资扩张正是造就功的必经路。条必经路充满了玫瑰色的诱惑，但稍有不慎，极易落入密布的陷阱。
在中国企业界，倒在扩张路途的实在不乏其人，郑州“亚细亚”概是其中最著名的落井者。
凭借极精致的“礼仪服务商业文化”，业1989年5月，处郑州二七广场东南侧的型商厦迅速蹿升红透全国的“野太阳”。创始人王遂舟的脑皮层始极度亢奋。1993年底，在王遂舟亲六易其稿的《郑州亚细亚集团股份有限公司1994-1999年展规划》中，他了激情飞扬的憧憬式描绘：
总体目标：2000年前，达年销售额500亿元（1993年实际销售额不4亿元），在全国商界排名一，中国经济有重影响的国际托拉斯。
具体目标：
（1）办营业面积2万平方米的型零售商场超25；5000平方米的中型商场超100；2000-5000平方米的超市500。
（2）建造“亚细亚摩厦”，至少高68层（改120层）。
（3）建立20生产“亚细亚”牌产品的关联企业；吞并、改造15工业企业；参股、控股8-12有希望市的企业；在莫斯科、悉尼、中国香港区建立海外货源中转站……
按王遂舟的说法，生一孩子是养，5年再生一养难，干脆放在一难算了。是，有资本总额不4000万元的企业匆匆展了一场投资逾百亿的超级扩张。麻烦很快就尾随，管理失控、资金链崩盘。1996年10月，亚细亚连锁帝国的15百货分店业。喜庆的爆竹声尚在耳边回荡，终场的锣声同敲响。此，各分店米诺骨牌一般平均每4月倒闭一，其速度体与初办一快。
神话人物王遂舟倒了。但一群群热血喷涌的业界精英依前仆继圆己的快速扩张梦。
同是河南老乡，同在郑州二七广场，1995年4月25日，王遂舟的亚细亚已经始浮现危机，乔赢的“红高粱”羊烩面快餐连锁店再次登场。乔赢说，一，是世界快餐王麦劳40周年店庆，“红高粱”生就是与麦劳一决高的冤。
业，不足100平方米的弹丸店日营业额从2000元逐步升，不久冲破了万元关。随的7分店从东借西凑的44万元启动资金滚动500万元，间竟了短短8月。
“山河一片红”的形势使乔赢确信：己8月走完了资本主义麦劳40年走的路，已经摸索了一功的模式，剩的不断克隆就行了。
1996年3月，乔赢杀进北京，在距麦劳王府井店22米的王府井街入口处——日租金每平方米近7元，全北京房租最惊人的一方——安营扎寨，树了“哪有麦劳，哪就有红高粱”的猎猎旗。
此，在1997年，“红高粱”更是在全国20城市遍花。“亚细亚病毒”不避免再度。乔赢却坚持说，关键原因是规模不够，连锁的规律就是快速扩张，才降低本，增加利润。“克隆克隆尽快克隆”的催促声一片，接的情是象的：“红高粱”终在40分店走了颗粒无收的尽头。
媒体再听不乔赢洪亮的嗓音。直2001年1月，一条“河南红高粱快餐连锁有限公司董长乔赢被郑州市金水区公安分局非法集资4000万元涉嫌犯罪逮捕”的简讯，宣告了“红高粱”代的完全终结。
乔赢，王遂舟罢，最直接的失败原因显是扩张理膨胀，急躁冒进。宗庆选择的是一条稳健的扩张路。
让我一一娃哈哈投资扩张的间表：1994年，一非本土生产基涪陵分公司建立。二的办已经是3年的1997年半年。经验的摸索、管理队伍的培养渐趋熟，运模式沉淀稳定，扩张步子才逐步加。办25分公司共历8年，平均每年3。
宗庆认，急躁冒进最容易带的果，是偶的功必的经验，忽视企业展的基本规律，简单将复制推广，最终导致必的失败。
享有国际声誉的加拿战略管理协主席亨利·明茨伯格在《公司战略计划》一书中阐述说，公司现实战略——包括投资扩张战略——通常由两战略模式共同构，一是被充分认识的意图即深思熟虑的战略，另一则是预料外的意外战略。意外战略不一定是坏的，深思熟虑的战略一定是的。有效的战略就是深思熟虑的战略基石，设法将两特结合。结合反映周围的条件，尤其是预见力及突件应变的需。
王遂舟的致命缺陷在，深思熟虑的战略缺乏耐，企业投资扩张败的命运全部押在了意外的勇气、意外的战略。
我观察，很情况，决策者理的膨胀并不总是完全源决策者身。外部环境尤其是社传媒的推波助澜往往最强的酵剂。年，乔赢人预料杀进北京，一声“哪有麦劳，哪就有红高粱”的荡气回肠的呐喊，令全世界被河南汉子的胆吓了一跳。是，国内200媒体追踪报，境外70媒体相继转载，国三有线电视网轮番“爆炒”。在一片热腾腾的喧嚣中，乔赢愈加意气风、豪情万丈：2000年在全球2万连锁店！
江泽民视察娃哈哈涪陵分公司
1994年，娃哈哈在三峡库区功创办涪陵分公司，与国西进战略遥相呼应，其社反响及经济效益不谓不。领导了，的媒体了，惊叹掌声铺盖。但宗庆依冷静理：办企业的就是办企业的，惟有遵循身的客观规律，一步步脚踏实朝前走。
近年，中国企业界投资扩张速论者的主观点是，有快速扩张才尽早抢占足够的市场份额，否则，黄花菜就凉了。在马不停蹄的攻城掠中，企业生存的基本点——创利力——往往被暂搁置一边。
2000年前，中国啤酒一品牌青岛啤酒掀的投资购并狂潮，无疑是一扩张思维的典范。
青岛啤酒是1903年由英、德商人合资办的中国最早的啤酒生产企业。1993年6月经国体改委批准，正式组建青岛啤酒股份有限公司。1999年，中国啤酒产量突破2000万吨关，仅次国的世界二生产与消费国。但全国啤酒厂数年产20万吨的中企业，超100万吨的有青岛啤酒、燕京啤酒华润集团。同，喜力、百威、嘉士伯等几乎所有世界知名啤酒品牌纷纷登陆中国市场。青岛啤酒公司不我待的危机感日渐强烈。
青岛啤酒投资扩张的高潮是在1997年。卢泰宏与秦朔在《营销在中国》一书中一案例做了重点剖析：短短4年间，青啤通破产、控股、承债等方式一举收购了10余省市的40啤酒企业。此，公司耗资巨，银行贷款高达数十亿元。高速扩张所收购的批企业逐进行消化绝不是一件容易的情，必导致在相期内企业的管理费、财务费等增加。1999年，青啤的销售额比年增长42％，净利润却降了1000万元。截至2000年6月30日，青啤的负债总额32.17亿元，比1999年升5.74亿元，负债率高达54.58％。考虑同期青啤的股东权益有23.15亿元，显是一重的债务。
另外，青岛啤酒投资扩张的一优势是品牌。但中国啤酒市场方保护的区域消费十分严重，青岛啤酒公司无奈做了妥协退让，其所收购的企业各战，仍使原有方品牌，不是瓶子的酒变了。
青岛啤酒公司原总经理彭义曾直言不讳表示，在场规模空前的投资购并中，青啤不计本、尽快尽量抢占市场份额，将盈利目标放在了足够远的未。
有传媒青啤的一战略思路表示忧虑，认理的预期有就变功的喜悦与难握的隐患并存的一场豪赌。
企业投资扩张的目的是抢占市场制高点，扩规模、降低
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