在娃哈哈公司投资扩张战略中，一有趣的现象引了我特别的关注：各生产基型分公司不是独立的市场营销主体，杭州母公司销售平台轴，组了高度统一的“计划经济”的整体。
其具体运的体轮廓——
杭州母公司所属的销售总公司、企业管理办公室及供应部彼此联动的三运中。根据市场走向与各省市销售分公司反馈的区域市场动向，销售总公司每月制定预报计划，每旬确定正式计划。企管办则负责销售总公司提供的计划及分解达给所有生产分公司，并依生产需向供应部提各原辅材料的采购清单。
同，各生产分公司按照销售总公司的明确指令，每一批产品迅速送达指定点。
从采购、生产销售全流程，娃哈哈公司的各节点共同组了两巨的扇面：尾端是面向公司外部无数原辅材料供应商及协配套生产企业的市场化的筛选采购；前端是面向同在公司外部的数量更庞的市场化的批零环节及消费者。
处两市场化扇面连接点的产品生产，恰恰是高度统一的计划经济。三运中间属公司内部结算式的买卖关系，产品生产流向则属典型的计划调拨。
在的运模式中，各生产基型分公司实际扮演了“类车间”的角色。
很显，娃哈哈的产销布局及运模式，与宗庆“一统”式的营销理念是密不分的。与相映趣的是，透口乐中国市场运模式，我的是另一番景象。
李鹏视察娃哈哈公司
全球最的软饮料巨子，早在1927年，口乐公司就在海立了灌装厂，1948年，该厂甚至口乐国本土外一年产100万箱的企业。
1978年，口乐又率先经由香港火车运送至中国市场，改革放最早登陆的洋产品。1981年，口乐公司在北京创立建国一灌装厂。截至目前，口乐在中国的投资总额已超10亿元，与中国轻工总、中国粮油食品进口公司中国国际信托投资公司及两海外公司嘉集团、太古集团，共合资办灌装厂28。些灌装企业间形了一定的联动，比统一品牌、某些营销行动的协等。此外，实行了浓缩等最重的饮料元素集中在一或几质量控制比较的厂生产，其他灌装厂授权加水、加气、加糖的分工配合。但由合资伙伴的不同，及口乐公司日渐浓郁的本土化色彩，各灌装厂（或称分公司）既是独立的生产单位，又是独立的营销主体，实行明确划分区域、各战的策略，彼此实际是松散的战略联盟关系。
一形象的比喻，口乐模式是“管门前三分，责任田”。
娃哈哈模式则是“高度集中统一，有效规模经营”。在今中国企业界，分治的口乐模式运更一些。
灵活度强、调动各的主观积极，是口乐模式最的长处。容易现的问题是扯皮、内耗不断，协调困难，无法实现应有的规模效益。口乐、百乐目前在中国均有数十灌装厂，它分别由不同的合资企业掌控，其利益的均衡便最关键且敏感的命题。
了协调各区域市场，在1995年前，“两乐”先立了各的“中国装瓶商协”，设立专项“奖励基金”。其具体运方式：“两乐”每年在己售浓缩的收入中，提取每单位100元人民币市场调节奖励基金，部分资金由“装瓶商协”管理，果装瓶商遵守市场秩序，则部分额外的“奖励基金”，有冲货等违规行，则跨区销售的数量扣除相应的奖励金，并全部划拨给受侵害的厂。
每年，协召员，哪些灌装厂跨区冲货公的方式在黑板被一一列，，根据其跨区销量的少算罚金，众公布并执行。
近乎无奈的制度安排及“示众式”的惩罚方式，无疑带有很浓厚的中国特色。据悉，在刚刚始的一两年，奖惩效应十分明显，但是久久便渐渐失了约束力。2002年7月，百乐的“中国装瓶商协”突被民政部门宣布“不属社团组织”，并勒令停止活动。其内幕何？据《中国经营报》的跟踪报透露，“一因跨区销售被扣‘奖励基金’最的灌装厂负责人在年的曾扬言，百装瓶商协非法组织，民政部告”。
相比“两乐”的无奈，收拢五指、握紧拳、形合力的娃哈哈模式在某些方面的优势便十分明显：
——全国市场营销一盘棋。企业内部协调有序的“计划经济”虽不完全杜绝各区域间的“冲货”问题，在经销商环节仍现“冲货”，但隐患已减缓，产品销售价格体系的控明显增强。
——采购本显著降低。是一口子外、企业游原辅材料采购规模化所带的必果。
——与的辩证法。从总体实力，同饮料企业的口乐强娃哈哈。
但娃哈哈的高度“计划经济”使身形了强的集聚效应，相分兵战的口乐单一分公司，娃哈哈反形军压境势。
从娃哈哈1994年办一非本土生产基型企业涪陵分公司始，宗庆就确定了集中经营、统一营销的思路，并在此所有分公司的运中坚定不移、渐趋熟。一运模式处公司高端的决策中枢无疑提了极高的求，其关键前提一是决策者掌控全局的力，二是决策者市场信息反馈的灵敏及准确的研判。
杭州《钱江晚报》的一位记者曾极细测算宗庆一年的间分配：
每年国考察、洽谈约3月；
每年全国各做市场调查约5月；
每年乘坐飞机80趟，折合飞行间超240；
果不陪客户，每早、中、晚三餐就餐间累计不1。
他由此结论说，宗庆最“吝啬”的是间，在市场调查，宗庆最不“吝啬”间。
许媒体宗庆市场感觉准赞叹不已、佩服有加，既源宗庆机敏的禀，源宗庆舍花间一步一步“丈量”市场。
不够。决策者的市场研判离不一科、完整的信息体系。早在前些年，娃哈哈各生产分公司、各省市销售分公司就与杭州总公司建立畅通的电脑联网。2002年又始构建与所有一级批商间即信息的电脑网络，2003年将逐步渗透至二级批商，进使娃哈哈军团实现从物流、资金流信息流的高度统一。
目前世界一零售集团沃尔玛公司是由国二战老兵山姆·沃尔玛1951年7月在国本顿威尔创办的。2002年，沃尔玛营业额达2198亿元，被《财富》杂志列世界500强企业的一位。沃尔玛的经营业态包括折扣店、型超市、山姆员店居商店4，共4150，遍布全球各，全部由公司控股，所售商品全部统一配送，实行直营连锁。
米尔顿·科特勒博士在《沃尔玛的商业营销法则》一文中认，沃尔玛的收益率持续长首先取决“使领先的信息技术勤系统不断幅降低其运营本。高度统一的配送中控制本至关重，连锁零售企业的功言，更是着决定”。
我做的理解，沃尔玛就其内部体系言，是一在超规模基础严密的“计划经济”，正是一点，带了沃尔玛魅力无穷的市场竞争力。
同的理，娃哈哈投资体系与销售体系依托高度的计划形的公司资源的科整合，使不仅一优秀的制造商，更是一营销网络庞有序的流通商。娃哈哈由此拥有了足面未挑战的两张底牌。