整20世纪90年代，中国企业几乎一直处外资本“爱恨加”的尴尬境。
世界经济正迈入全球化代，资本流动整合的浪潮与诱惑无阻挡。改革放20余年，流入中国的境外资本达4000亿元，居展中国最前列。失了外资本强的“动机”，世纪末中国高达两位数的年经济增长速度是不实现的。
但与此相伴随的是“狼了”的惊呼，是批企业“不合资等死，合资找死”的进退两难。是，简单排外的狭隘民族主义的激昂慷慨在十余年间此彼伏。
我走向一极端的候，往往是倒向另一极端的始。“企业是追逐利润惟一目标的经济动物，民族是企业无法承受重”的声音日渐响亮，并在各传媒颇有流行势。
不妨抄录一段：“旗帜”是“利益”？“肚子”是“面子”？人在中国企业的生存担忧的候，往往首先问题指向政策环境或者法制环境，但同却忽略了另一环境，就是社理环境。它由民族情感传统德等一系列价值评判构，正是一环境，无形中令企业背负了不应背负的“十字架”，承载了太不应承载的价值德批判……什候，我的企业才坦坦荡荡、无牵无挂追逐“阳光的利润”？
的确，我不不站在了“鱼熊掌难兼”的十字路口。更何况，国际经济飞速展、风云激荡，什是民族企业，什是民族品牌，尚且需全新的诠释。
在一片喧嚣、嘈杂声中，我常常一头雾水，莫衷一是。娃哈哈坚持走己的路，宗庆有一套己的“合资观”。他认，在国际经济融合的今，尤其一展中国的企业，放弃外资本无异放弃展机遇。但与外资本联姻不仅有一份勇气，更有坦荡的态高超的操技巧。
在娃哈哈与达集团的合资协议中，有四项内容极受瞩目的焦点。就是宗庆在谈判桌寸土不让的“四项基本原则”：一，合资仍全部使“娃哈哈”品牌；二，合资企业的董长、总经理仍由“娃哈哈”方面担任；三，45岁的中老年职工一不准辞退；四，“娃哈哈”原有的退休职工待遇不变，现有职工的收入递增，不减少。
“四项基本原则”的核显是坚持“娃哈哈”品牌。
就在与达集团始合资的同年6月22日，宗庆浙江纳爱斯集团董长庄启传等14位国内著名企业在杭州联合签署了《弘扬国产名牌宣言》。《宣言》郑重宣示：品牌是企业财富的象征，是一区经济展的象征，是国经济实力的象征。一定像爱护己的眼珠那珍惜国产品牌，国产品牌一定在中国市场世界市场拥有宝贵的一席。
“资本无国界，产品、技术无国界，但品牌是有国界的。”宗庆说，“品牌是魂，旗子一倒，人就散。”
在十余年中外资本的融、碰撞中，品牌争无疑是一场最激烈的有硝烟的战争。
粗略梳理不难现，无偿转让折价入股，是合资中国企业原有品牌常见的两路
虎跑（啤酒），合资未评估；
芭蕾（化妆品），合资未评估；
碧浪（洗衣粉），无偿转让；
孔雀（电视机），折价入股315万元；
洁花（洗），折价入股135万元；
洁银（牙膏），折价入股1000万元；
金鸡（鞋油），折价入股1000万元；
太湖水（啤酒），折价入股2500万元。
我不妨两路理解“主动缴械”，至今日，些曾经名噪四方的品牌“香销玉殒”。
三路是翼翼的租借，其结果依是代价惨重。典型代表莫“加净”流浪记。“加净”是海日化行业的老牌名品，海化海牙膏厂分别拥有“加净”化妆品“加净”牙膏的品牌使权。
1991年，中国最老牌的化妆品企业海化联合公司2/3的固定资产与国庄臣父子公司合资组建了海庄臣，并将己拥有的“加净”商标每年1200万元的转让费“租借”给合资企业使，期限30年。20世纪80年代，“加净”化妆品曾创国内化妆品的项一：一支摩丝，一管二合一洗香波，一款混合型香水等。1990年加净销售额达3亿元，占全国化妆品市场总销售额的1/10强。，此“加净”几乎冷宫人，国庄臣控股60％的合资公司将其束高阁，广告投放少怜，品牌影响力销售额直线降。无奈，1994年11月，辞合资公司中方总经理职务的葛文耀重新回海化，经方协商，累计4．05亿元的价“赎买”品牌使权，将一身伤痕的“加净”接回娘。
无独有偶，另一位绝色佳人“加净”牙膏的命运竟一辙。
就在海化“加净”回娘的同一年，海牙膏厂英国联合利华公司始了合资“蜜月”。根据协议，控股方联合利华同“租借”的方式取海牙膏厂“加净”牙膏商标的使权，每年按销售额的1.8％支付使费，一“租借”期截至2000年底。吸取往的教训，海牙膏厂与联合利华约定，品牌租借期末的销量必须期初的销量，否则中方有权收回商标使权。另外，合期间合资公司双方投入的品牌维护推广费必须各占50％。
些满怀期望的保险措施最终并挽救“加净”。数据显示，联合利华给己的“亲生子”洁诺每年投入的广告费达7000万元，但加净在媒体惨遭“冷藏”，连续3年销声匿迹，从合资初的年销售6000万支一路跌至2000万支。2000年底租借期满，海牙膏厂断拒绝联合利华续约3年的求，将“加净”品牌经营权回收。
一间，外资本推行“消灭式合资”及品牌合资“谋论”的说法纷纷见诸报章。
宗庆认，其间虽夹杂了将企业运行泛政治化的嫌疑，但近些年外资本越越明显的独资化趋势似乎我提供思维参照。
改革放初期，国外资本进入中国市场控制较严，同，外资本言广阔的市场陌生且神秘，法律法规不熟，政府操不透明。因此，与中方企业合资、合是必的选择。随着中国放程度的扩、市场环境的改善，尤其是加入世界贸易组织的，外资本始或通幅增资扩股不断稀释中方的存在，或干脆办独资公司。利益是一切企业行的最合理解释，中国企业的品牌与外资本的利益生冲突的候，被迫让路的是前者。
何充分利资源整合的优势又不丧失身命运的主动权，宗庆从是十分清醒的。
娃哈哈公司决策层核人物一的党委书记杜建英回忆说，老宗向决策层反复强调的一句话是，“首先弄清合资是了解决企业的什问题，企业付的本换取合资才划算，笔账一定算清楚。决不了一点眼前的处放弃长远的利益”。
与达集团合资前的1995年，娃哈哈利税总额达1.77亿元，在国首次推的中国工业企业综合评价最优500强排序中居19位，列浙江省榜企业一位。同年，据北京名牌资产评估有限公司公布的评估结果，“娃哈哈”的品牌价值21.79亿元。
实力及由此所持有的态，是谈判桌平等话的基点。在与达及此前的国高盛等十余跨国集团的合资商谈中，宗庆坚持“四项基本原则”不动摇。最终选择达，是方一次注入4500万元才签字的。
围绕关键的品牌问题，娃哈哈与合资公司采取了“有偿使”的方式，品牌处置权仍掌握在娃哈哈手。且，由合资公司董长、总经理由娃哈哈方面担任，达有派一人进入管理层，有带进新的品牌，在合资公司中“娃哈哈”品牌具有实际的排他。几年间，公司投入了超10亿元的广告宣传费，“娃哈哈”品牌是惟一的受益者。
“坚持‘四项基本原则’的果是，我在外资本的肥沃土壤，生长中国品牌的树。”宗庆说。