每一功企业的背，存在着一长期明确的战略。战略建立在企业核力、核业务核目标的基础，它超越一切的“招术”，却需通每一平凡的“招术”演绎神话，它未必招招奇，却必须是环环相扣。它的坚持与校正，是造就一伟企业的艰辛程，是一位企业修炼韧、提升我的路历程。
在我的叙述中，一直是娃哈哈的资本合策略研讨的中，正是在的程中，另一引人注目的视角已浮了水面：其实，我应认真解读一达的“中国谋略”。
是硬币的另一面，中国本土企业言，或许是陌生更新奇的一面。
在全球所有的跨国饮料食品巨子中，达是资历最浅的一。1966年才创办的法国公司，原本是一间玻璃专业制造工厂，直世纪80年代，受产业衰退的威胁，它才始艰难转型。在数收购行动中，达渐渐形了己的产业长模式。英国经济情报社曾经描述达的扩张谋略：一是果断转向朝阳行业，并不断抛弃边缘产品，加固核产业；二是在世界各的市场广泛收购优秀品牌，实行包容的本土化品牌战略；三是己定位一全球化公司，在任何一市场准确袭击国际竞争手，本土的品牌企业则敞门、密切融合。
在达的品牌星系中，除了LU、Evian、Danone等国际品牌外，更的是类似娃哈哈、乐百氏的区域市场品牌，其总数超了30，达在些品牌的管理显十分机动，基本由原管理层进行管理。前任达集团全球总裁福兰克·瑞伯德在解释的做法说：“达的展包含人本的考虑，食品烹调口味的偏与饮食习惯是构人日常生活文化的基础。”言意，是根据区域文化确定品牌。，在区域品牌的整合，达需完的工有不少，就是在中国，何整合娃哈哈与乐百氏两品牌便是一很敏感高难度的工程。
我现，今商业世界的运游戏是由三主题构的，一是资本，二是技术，三是全球化。在的游戏中，任何企业的决策战略的设计，必须通三者的资源配置定位，培育己的核力考量的前提。正杰克·韦尔奇所认的，今世界已经有“普通商品供应商的生存空间”，有那些市场领导者，那些最精干、本最低的世界级的生产者，及那些具有清晰的技术敏锐力的企业才颖胜者。就是说，惟有那些控制了市场的人，才真正控制了己的命运。
那，怎判断你有有控制市场呢？韦尔奇说，很简单，你必须是“Number One，wo（一，或是二）”。
达在全球市场的功，无疑韦尔奇的论断做一注脚。
达宣称己在全球市场做3产品：鲜奶制品、水非碳酸饮料、饼干。目前，它是前两领域的全球销量冠军，饼干市场的亚军。其核竞争力强，由此见。娃哈哈的党委书记杜建英曾向我描述一细节，2002年初，娃哈哈高层人员前往达在巴黎郊区建造的一全球产研中考察，其投资额高达3亿欧元，有千名科在那展工，每年的科研投入便超1亿欧元。中研究3产品：鲜奶、水非碳酸饮料、饼干。其中，关饮水的课题就达千。
达的3核产品每一像精钢炼的尖刀，几乎不遇阻力插入任何一新的市场。有一案例便足见证：达消费力最强、竞争手最强的国市场一直处观望态度，直1997年，它才决进入，仅了3年间，2000年，达便一跃全二瓶装水公司。
达在核力的培育谓无旁骛，决超乎象。
达在啤酒市场曾经投入颇巨，在中国曾先收购了著名的豪门啤酒东西湖啤酒。
是，它很快现，尽管啤酒仍它带巨额利润，但从长远，达啤酒产业全球领先者的机却非常渺茫。是它断宣布退一市场，在3年间手中的所有啤酒工厂一并售。
达中国的年份，正是娃哈哈挂牌创办。1987年，它控股90.3％与广州市牛奶公司合资办了广州达酸酪有限公司。，1993年前，娃哈哈已展中国最耀眼的饮料食品企业一，达在中国市场的却乏善陈。它亮的一招——活酸奶便因价位及储藏本偏高败走麦城；它在国际主流市场的品牌依云矿泉水因价格居高的缘故在四星级酒店及高档酒吧内流行；它的“闲趣”饼干等食品倒是销算不错，但因市场总额有限始终不温不火。正是在进退维谷的境中，达突转变了策略。
从20世纪90年代初，达中国公司配合其全球展战略，在中国悄始了它的收购行动，特别是通与娃哈哈的合资，它蓦现了打中国市场的另一条捷径——通购买、参股优质本土企业达快捷进入高端卡位的目标。
在达集团的官方网站，我清晰查找达在中国频繁吞并的市场路径——
1992年，合资立海达饼干公司，持股54.2％；
1994年，合资立海达酸奶公司，持股45.2％；
1996年，合资立武汉欧联东西湖啤酒公司，品牌“行吟阁”，持股54.2％；
1996年，合资立唐山欧联豪门啤酒公司，品牌“豪门”，持股63.2％；
1996年，与娃哈哈集团合资；
1998年，合资立深圳益力食品公司，品牌“益力”，持股54.2％。
2000年，达在中国市场突力，四面击。先是3月间控股广东乐百氏；11月参股国内制品老光明业5％；12月更是从雀巢公司虎口夺食，资约1.8亿元人民币，闪电般收购中国饮料老字号梅林正广饮水公司50%股份及正广网络购物公司10%股份。
在每一收购行动的背，其实是达与本土企业及其他跨国公司的一次惊险博弈。
在一程中，达所表现的策略的灵活、机握的准确及“身段”的柔软，颇值回味。
瑞士雀巢公司与达是在欧洲市场打不的死头，在亚洲南市场，它依是一路鏖战。雀巢曾与拥有海最饮水市场份额的梅林正广谈判长达4年久，临签字关头，却在1％的股权争执不。雀巢希望收购梅林51％的股权，梅林方面则坚持让50％。便是在一关键刻，达从斜路杀，允诺梅林的所有求，闪电般的速度达合资协议，硬是将雀巢已嘴边的食抢夺。
与乐百氏的合资谈判是同的戏剧化。雀巢跟乐百氏已谈了签字桌的边缘，何伯权表示“除了乐百氏品牌暂不售外，一切均谈”，雀巢却硬是“先收购品牌，一切均谈”。
又是在的僵持中，达适现，一举手。
表现凸现，是一战略意图绝明确战术手段又十分灵活的现代公司。无论控股或参股，达的一贯派是不张扬，隐身合资企业。在很情况，甚至不染指中方品牌及合资公司的管理。实，达集团全球营业额的约70％同达在世界各国控股或参股的领头品牌，并从领头品牌的战略投资中获利。它似乎并不在乎“品牌”、“产品”甚至管理经营权，它合资公司的惟一考核标准便是盈利力。宗庆在达享受升国旗红毯的款待，何伯权团队则无奈退乐百氏，在很程度便是资本方其不同的盈利力的评价。直目前，达与娃哈哈合资公司间的日常联系仅限，每季度一次董，每年两次委托著名的普华永计师务所例行财务审计。
很显，达的中国谋略是颇具特色的，甚至算是迄今最高效的一。它的战略很像是在走围棋，东投一子、西走一步，似乎漫不经，但假日竟赫庞势。仅了不10年的间，达在中国饮料食品市场所占的份额已悄间超迈群雄，无人比，其圈点的经验显是战略的功。
目前在中国的饮料食品市场，达是所有全国品牌中知名度较的一，是它无疑是最的赢。《孙子兵法》云，“兵伐谋”、“不战屈人兵，善善者”。老子云，“无形”。达谋，近乎矣。
宗庆“资本王”从有着清醒的理解。他清楚知，外资本是一双刃剑，“载舟，
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