何伯权是在焦躁无奈中渐渐落入风的。他是一勇习的人，一问题始冒的候，他迅速找一办法，直他离乐百氏其实有足抗娃哈哈的战略方案。在某意义，无力感是促使他痛决黯离的内在因素一。有一段间，他宗庆的营销模式了入迷的步，甚至不惮亦步亦趋。譬，乐百氏曾次试图建立联销体未果；1998年，娃哈哈一推新产品、一搞新促销、一请明星代言，数月乐百氏肯定贴身跟；在公司决策设置，娃哈哈有设副总裁乐百氏不设。一方面展现何伯权豁达从容的一面，在另一方面却造了某些战略实施的滞。在很次旺季促销中，乐百氏常常因丧失先机被动，始终处在防守与跟进的境。
市场竞争的失利，使何伯权始从制度的角度反思企业的战略设计运结构。1998年，他宣布花1200万元聘请麦肯锡顾问公司。是国内最昂贵的一战略咨询项目，何伯权的手笔一又引了传媒的注目。
麦肯锡战略设计闻名世，何伯权显希望借助位洋咨询力从根本重建乐百氏。麦肯锡派6位专驻扎在何伯权办公室的门，半年，他递了一份近300页的题“造就一中国非碳酸饮料市场的领先者”的报告。据称份洋洋洒洒的报告主涉及今日集团目前状况的评估及目标，一步有哪些路走，建议决定选择哪些路，怎运等等。
何伯权“超值”两字评价次咨询，他说：“1200万元是很值的一投入，它使我今展的思路清晰了很。一年，今日集团从方向说，基本是按照报告建议的方向在运，像资金准备、组织结构市场策略等。”，从日的企业运，份超长的“实战全”式的报告并有给乐百氏带实质的效应，至少从日的实际效果，何的段话并非是由衷辞。
一年底，何伯权又与SAP、OR Partner等公司就实施EPRR/3系统项目签订协议，其投入据说超千万元。按何伯权的设，通些举措重新创建企业的现代管理构架，其纵轴是麦肯锡提的“造就一中国非碳酸饮料市场的领先者”的战略方向，横轴平台是SAP提供的EPR
R/3惯例系统，核则是“今日”不断完善的管理营销方法，何伯权的决见一斑。就一代中国企业说，新观念及新模式的接受在态并不存在什障碍，其优劣别仅在执行力的高低已，具体的企业经营目标言，有什比执行力更关键呢？
在尝试内部制度创新的同，何伯权始谋求资本市场的支持。他认，娃哈哈通与达合资取巨额的运资金，是其战胜乐百氏的重因素一。何伯权与欧洲最的饮料食品巨子瑞士雀巢公司进行了长达一年的秘密谈判，其间接触百乐、口乐等跨国公司及摩根斯坦利、林、高盛等全球最的投资机构。2000年3月，他宣布乐百氏的合资伙伴，仍让全国媒体一片哗：现在乐百氏合资名单的竟是年与娃哈哈联姻的法国达公司。
据透露，达与乐百氏合资包括内容：共同组建“乐百氏（广东）食品饮料有限公司”，涉及乐百氏酸奶瓶装水两拳头产品。合资公司由达集团控股，乐百氏集团负责经营管理。乐百氏商标仍由乐百氏集团拥有，有偿许新立的合资公司使。达乐百氏一次注入资金超10亿元人民币。
何伯权解释己的选择：“我是最先雀巢进行谈判的，但是有谈。
雀巢是很优秀的老公司，但有候老就意味着不太灵活。我与雀巢在管理权、商标、企业的展法不一。比商标，雀巢先100％买，合资的是企业的厂房设备等，是我不接受的，是就有选择雀巢。高盛等投资银行跟乐百氏合的目的是有一卖掉企业，企业的未增添很变数。达公司则灵活，与它合符合双方的战略利益。”
此外，跟达的合，其中最微妙敏感的一部分便是与娃哈哈的关系处理。
何伯权是外表述的：娃哈哈是乐百氏最主的竞争手，与达合资，竞争格局不改变，它更加良，竞争的焦点放在消费者利益。我与宗庆先生是朋友，但在市场亦互不相让，双方采取正的竞争手段，在市场狠狠打。
何的段表白，不偏不倚，无懈击。是从营销角度讲，所谓“消费者利益”有解读。至少在达方面，有很方式是它所不愿意的，比了阻击手被迫投入的巨额广告费及刺刀见红的价格战。实，在乐百氏合资的一年，何伯权迅速投入巨额广告，在各重点市场与娃哈哈展了终端争夺，其纯净水更是进行幅度的让利降价，使竞争的火药味猛变浓。宗庆坦言，娃哈哈受空前的市场压力，营销费倍增加整行业的利润空间陡变。在的竞争中，乐百氏尽管在某些市场夺回了主动权，市场份额有所升，是公司的总体效益却有随着销售额的增长同比提升，反呈滑的趋势。今视，是何伯权在乐百氏犯的“最的错误”：他在获了巨额的资金，并有进行充足的谋划，在产品研、人才储备及阶段市场目标均准备不足的情况，便贸与强的手展本高昂的终端争夺价格战，从加速了企业实力的消耗。
2001年8月，乐百氏被迫宣布进行组织结构的变动，与何伯权同创始人的杨杰强等4人均离了原的总监岗位，次匆忙的改组被视乐百氏生震的前兆。
何伯权曾乐百氏的组织结构进行解读：改革前的乐百氏是按产、供、销分若干部门，再由全国各分公司负责营销。了完销售任务，分公司喜欢精力放在水酸奶些卖的产品，其他茶饮料那些不太熟的产品就功夫，新产品的熟非常不利。更糟糕的是，由生产部门质量本负责，销售部门销售额费负责，各部门不承担利润责任，其结果就变了整集团有总裁一人利润负责。
改革，乐百氏采了业部制的构架：在总裁设5业部、8职部门1销售总部。其目的是利润中细分化，瓶装水、牛奶、酸奶、桶装水茶饮料等5业部每一一利润中。同减少中间层，集团的权力结构由前的5人议，变1总裁14总经理，一更加扁平化的组织构架。
的解读有少是何伯权的本意不知，其被质疑的方却是不少。一组织构架是否高效，需两层面的考量，一是它的执行贯彻力，二是面竞争的整合应变力。从其短暂的运营间，一变革的实际效似乎不太，反有乱阵脚疑。
2001年秋，财经传媒突传“娃哈哈与乐百氏亲加亲”的传闻。
《中国经营报》在10月18日的一篇报中透露说：杭州的确切消息说，进入10月份，杭州娃哈哈公司正加班加点、紧锣密鼓忙碌着并购最的竞争手乐百氏，一旦机熟即外布并购的内容。
一言凿凿的新闻披露顿在业界掀轩波，各猜测满乱飞，有说是达扩张战略的新动，有说是娃哈哈与乐百氏照不宣的强强联合，有说宗庆与何伯权各有难言隐。，就同所有“见光就死”的并购传闻一，结亲传闻在纷纷扰扰中注定了一场无疾终的嘴仗。
尽管娃-乐结盟的方案“胎死腹中”，是关乐百氏生巨变的传闻仍沸沸扬扬。11月30日，一切传言在一则简短的新闻通稿中尘埃落定：何伯权与杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬一曾被称“四龙一凤”最佳组合的乐百氏创业团队宣布集体辞职。
何伯权在最陈词中说，经营者，我与控股方达公司今的展战略的认识生了严重的分歧，公司今年的业绩增长亦有达预期的目标，尊重股东的决定，同与董权衡了利弊，才集体辞职的选择。率直的何伯权面媒体并不讳言：“目前的结果，合资初真的。”，他是找了一让达己走的台阶：是中国加入WTO的一课。
在何伯权的办公室一直悬挂着他的座右铭：“顺逆一视，欣戚两忘。”此句明人品《菜根谭》，表达的是一豁达从容的人生观。何伯权离那间他挥洒了全部青春光的办公室，仅带走了少量人物品，其中一便是幅装在镜框的书法。
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