1989年，我杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬等5人揣着中山市榄镇政府资的95万元，租赁广州乐百氏的品牌，创办了中山市乐百氏保健制品有限公司。随，我不惜一切代价推广、做，在短短几年中投入3亿元广告费，企业快速展，不断创造奇迹。1997年全面收购广州乐百氏，乐百氏品牌的真正主人。
，1998年业绩的增长却现了徘徊，乐百氏品牌力、产品力、行动力、执行力乃至整企业的活力现了危机，除桶装水外，全线受挫。一年，乐百氏销售额仅增长了33.3%，远远低1997年的85.3％，并且从那，竞争手娃哈哈的年销售额增长率是乐百氏的几倍，是什？痛定思痛，我认乐百氏与娃哈哈的差距所拉，主有四因素：
一是在企业的展路。
娃哈哈与达的合资搞早，合资它手有了钱，拓展业务游刃有余，乐百氏却在许年的年才走条路。
二是在选择广告媒体。
娃哈哈比乐百氏更早几年选择了中央电视台做广告，广东人普遍不中央台，我虽投入了几亿元的广告费，却有认识中央电视台广告的威力农村市场的广阔，我现其中的玄机，已经晚。我重新抢夺已经被娃哈哈占领的农村市场，所付的代价必远远娃哈哈。
三是在占领市场域的策略。
乐百氏重点放在东北、华北、华东市场，错误放弃了占尽、利、人的广东市场。娃哈哈在浙江市场的销售额占它的总销售额的10％，乐百氏在广东市场的销售额够娃哈哈在本省市场比例的零头。
四是在新产品。
最懊悔的是错失了新产品占领市场的良机。娃哈哈在1998年推了非常乐，现在娃哈哈的非常乐已经企业的支柱产品，企业的主利润贡献源。在，乐百氏准备碳酸饮料项目，甚至连产品的名字已经了，叫“今日乐”，但很惜，最乐百氏放弃了它，选择了茶饮料。
令人遗憾的是，乐百氏的茶饮料并有期一炮打响，其主原因：
一是选择的机太超前。那候茶饮料在中国市场处启蒙阶段，必须花力气推广，结果是倍功半。
二是企业构架的制约。乐百氏的果奶水在市场供不应求，我是在基础推茶饮料的。我一直认，倒闭或者走坡路的企业，除了管理糟糕元化影响外，有一关键因素：很企业靠一产品，就再有办法推新的产品，比三株、巨人、太阳神等。所，乐百氏果奶做全国一，就逐步面的阶梯产品，水、茶、果冻等一产品先冒。做法本身有错，问题是有些产品分做，是所有的人围绕些产品展工，就不花力气推销新产品，因集团每年有销售额增长指标，指标靠推销老产品就完，靠推销新产品则不一定完。比，给一分公司达1000万元的销售任务，他思稍微放在水或者果奶面，就轻松完，果精力放在茶饮料面，取的销售额有300万元。因怕有退路，谁有力气花在新产品面。
三是规章制度的缺陷。的制度不严密，很候分不清各的责任，有很制度形同虚设，执行力度不够很严重，有充分调动全体员工的积极创造。
（何伯权）
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