何伯权离乐百氏，有记者问宗庆，娃哈哈未的竞争手有哪些？
宗庆直率说，今，我在饮料市场的竞争手有四：口乐、百乐、统一康师傅。
一很让人注目的实是，在的十年，台湾的食品企业在陆市场取了巨的功，它在米果、方便面、饮料、厨食品及休闲食品等领域均精耕细，收获颇。其中，顶新集团是最醒目的一。
顶新是最早进入陆市场、是迄今最功的台湾食品企业。1991年，做蓖麻油的顶新集团在津办工厂，生产陆一包方便面，并此专门打造一富有北方气息的品牌“康师傅”。很快，台湾企业其特有的品牌形象广告策略迅速打市场，红遍全中国。康师傅的市场占有率一度高达70％，方便面竟中城市老幼喜的尚食品。
方便面薄利商品，运输本偏，靠量面广取胜。顶新很早就有了称霸全国市场的雄。在1993年，津的生产线增加十条际，顶新便始跨区域设厂，它先在广州、杭州、重庆设厂，完东、南、西、北的全国布局。此，又在其他六城市建立生产基，终全世界方便面生产线最、销量最的专业企业。康师傅的生产运输本远远低竞争手，其他的中企业已经不堪与其抗衡。
顶新在全国布设了庞的商流网络，共有280“据点”，服务4500经销商，提供80％的营业额，据说销售人员超2万人。公司将终端分三等级，卖场A级，一周拜访两三次；中街区的食品零售商店B级，一两周拜访一次；社区百货店C级，一月一次。康师傅的业务人员在一月内拜访55万零售店铺。他除了掌握讯息、监控终端外，帮助经销商拿订单、催款、货。
1996年，顶新加入茶饮料市场竞争，康师傅绿茶、冰红茶、乌龙茶、柠檬茶相继问世。
茶饮料原本就端台湾市场，顶新在营销运谓驾轻就熟，因此很快就抢了最一块的市场份额。据2001年底的市场调查，在消费者喝的茶饮料品牌中，康师傅70％的高比例名列一。两主打产品冰红茶冰绿茶分别请了任贤齐、苏有朋两位明星代言人，在年轻族群中树立了尚、清新的品牌形象。
顶新集团营销副总裁滕鸿年在谈及台湾食品企业最核的竞争力，归结了两条经验：其一是产品研力，即食品基础科方面，尤其是在原料、香料方面有独处；其二是他在台湾积累了相丰富的营销经验，业务拓展意识强烈。有人更康师傅创造的奇迹归结“台湾营销模式”在陆市场的功运。
其实些总结说了一半。顶新陆前，在台湾并不是一很功的企业，其年营业额仅10亿元台币（台币与人民币的比价4∶1），与统一、味全、黑松及波蜜等相比甚至不在一等量级。是，顶新在陆所取的业绩根本不是述企业所相比的。其关键在，它一方面实践了快速善变的台湾营销经验，另一更重的方面是，它很早就将市场重移中城镇，在营销网络的构筑花了很的工夫，并体现极强的灵活。滕鸿年曾谈陆市场与台湾有很的差异，在台湾，厂与经销商的合同关系十分明确，且很少有违约的，在陆则很难有信的保证，因此“先付款提货”。康师傅在1992年前就货铺进了中城镇的专业食品市场，与各的食品流通体户打。1996年，它又率先尝试终端营销，始抛经销商直接同终端联系。
目前，康师傅庞的商流网络，及了支持终端投入的巨额的促销品——包括店头招牌、冰柜、冰箱、广告伞等，构了一令人生畏的竞争平台。
我在湖南调研，一位顶新的市场总监指着酒店的一台由康师傅冰红茶提供的冰柜问我：“你知顶新什在摆一台冰柜吗？”等我回答，他就顾说了：“促销、做广告，是一层的意义，但更重的是了竞争的需。一位手果进酒店跟康师傅竞争，它必须摆进台冰柜。
康师傅的冰柜是从利润中产生的，手则是先期的投入，一，竞争的本就增加。况且，我已经冰柜摆在了最醒目的方，它进费的劲。”
很显，顶新正在广袤的中国陆市场张旗鼓构筑着它的营销“基”。是一需金钱、间智慧完的工程，任何者企图其进行颠覆不是一件容易的。值关注的是，庞的营销团队是顶新功的秘诀一，同其巨额的本投入隐含着难预测的风险。1996年前，康师傅方便面达销售顶峰。顶新的决策层雄万丈，在陆各遍设分厂，一度甚至提每500公建一生产基，同广招销售人员，全面掌控全国的食品零售终端。，不遂人愿，1997年半年东南亚金融危机爆，国内消费呈降趋势，负债前行的顶新生怕的现金流危机，最不不靠让一定的股权给日本三洋食品才勉强渡难关。我在各市场走马观花，康师傅的营销构架与口乐非常相似，均由公司的人员直接控制终端，其配送体系十分繁杂，本往往居高不。
与年轻的顶新相比，高清愿的统一集团则是台湾的“食品哥”。是，位哥在陆市场则称顶新“师傅”了。
统一集团1967年由高清愿创办。30年，统一每年保持了高速增长，台湾最的综合食品企业。统一采取的是一“规模化经营、全行业挺进”的策略，其生产的食品类在500，有人戏称，“统一除了棺材外，什做。”
高清愿在市场拓跟宗庆很相似，奉行的是“跟进主义”。就是说，统一市场哪产品卖，就马量生产，并迅速规模价格优势打垮手，抢“市场一”的椅。譬，统一是台湾无争议的饮料王，除了麦香红茶外，有哪一饮料是统一率先的。
高清愿同是一营销至主义的奉行者。他曾坦言，“谁卖，谁的业才功。技术处有，花钱就买。我做，你做，做，问题是怎卖。”统一在营销通路的整合有己独的经验。在游食品制造业有所收获，高清愿就急速向游流通业进军，创办7－Eleven便利商店，高清愿求每2-3新一的速度展，2002年全台湾的7－Eleven便利商店已达2800。7－Eleven一般设在商业区内，一年365是24营业，具有贴近消费者的理位置优势，消费力日渐提高的青少年主服务象。它掌握了繁忙的现代人便利的渴求，提供即吃、即饮、即的商品，取了空前的功。食品制造业与强劲零售贩卖网络的结合，堪称制造业流通业强势互动的典范。据统计，每进入每统一7－Eleven便利商店平均有1400人次，每月进入统一7－Eleven便利商店的顾客人次超了台湾总人口。
1988年，高清愿又与法国乐福合，分别资35%与65%，一超型卖场引进台湾。苦经营20余年，统一在台湾编织一张由便利商店、型卖场、面包房、动贩卖机等营销形态组的巨无霸式的网络，台湾流通业无与争锋的一霸主。此外，高清愿与全球的食品巨子达了重的合关系，包括与全世界最的酱油公司——日本龟甲万公司合资生产高附加值的酱油，与国百乐公司携手拓展台湾碳酸饮料市场，与日本的日清制粉、日清油脂、明治业等有深度的合。高清愿30％的统一股权卖给了国通食品，期在产品研企业劲方面强力支持。
在台湾的功，使高清愿己的“陆业”充满了憧憬。统一几乎与顶新同陆，在康师傅方便面面世的15，统一方便面走了生产线。，在20世纪90年代中期前，统一一直缠绵海、广州等几城市，从就有真正打陆市场。它先在北京、津、海等设了30食品厂，分别生产方便面、饮料、奶粉、面粉、制品、色拉油、酱制品饲料等系列产品。几乎在每一行业，统一有形绝的市场优势，战略布局产业整合特长的高清愿似乎在陆市场“迷路”了。有人士分析，统一的低迷是因它在台湾实在太功了，“台湾经验”、“统一模式”一金色的屏障阻挡住了创新的脚步，决策层执著往的经验，将太的营销资金销售人员投注在中城市，眼睁睁着顶
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