2002年的宗庆达了业的一新的顶峰：半年度的饮料产销总量首度超不一世的口乐；乐百氏、健力宝、旭日升及养生堂等国内品牌的集体低迷，娃哈哈凭空让一块市场空间，纯净水果奶的产销效益超往年；新推的茶饮料果汁饮料均首战告捷；非常乐在京广线西及东北市场高歌猛进，有望超百乐二碳酸饮料企业；庞的全国产销布局行将完……讯息让人位步步高升的“中国饮料王”许期望。
，在宗庆的目中，真正的较量现在才刚刚始。
康师傅、统一、口乐、百乐，四强环立，虎视眈眈，每一手不容易被击败。
2001年，娃哈哈在维持纯净水、果奶、碳酸饮料等既市场的基础，又向果汁茶饮料市场双线击，与四手展了短兵相接的“搏战”。在利明星的广告造势，人便嗅激烈的硝烟味：
百乐、口乐分别聘“”、“王”张惠妹、谢霆锋亚洲市场的形象代言人。娃哈哈则请动了同一重量级更火辣尚的李玟、王力宏。统一茶饮料的广告主角是今红遍亚太半边的“音乐子”周杰伦。康师傅绿茶则先签梁咏琪、苏有朋两位港台巨星品牌代言人，并耗资千万元者征选“最佳女主角”。娃哈哈不甘落，同推“让你星路从此灿烂”的型活动，公香港一无厘头明星周星驰招募“新秀”。
在市场终端，各竞争手段更是火爆异常。中央电视台的国际网站便曾报一条新闻：在广州市场，2001年秋始，某饮料品牌专门派人各零售店“收购”娃哈哈冰红茶，其实是它的产品“换回”娃哈哈的产品。并且“专卖协议”的方式限制零售商的经营行，该品牌店免费赠送了冰柜，每月有奖励，答应免费安装雨篷。，获的“处”，就放弃销售娃哈哈冰红茶。公司有许“奖励措施”，凡保证不经营娃哈哈产品的店，每月获5-10箱不等的冰红茶。
连一向拒绝价格战的口乐在悄悄降低“身价”。2002年春节，口乐采取加量不加价的方式连续推1.5升2.25升的乐新包装，此举被业界视是汹汹的百及非常乐进行价格的正面防御。
同，饮料市场的诱人效益将吸引更的竞争者入局。近年，各投资信息频频传：新疆德隆购并汇源果汁，万向集团收购承德露露，中国最的啤酒制造商青岛啤酒与日本朝日合，投资亿元涉足茶饮料。
此外，有一现的状态是，随着饮料业态的衍变及流通模式的创新，现有的产业格局随被重新打破。菲利普·科特勒所描述的：通常，公司讲确定其竞争者似乎是一件容易的。但公司的实际潜在竞争者的范围是十分广泛的，公司被潜在竞争者所消灭的比被现有竞争者消灭的。科特勒举例说，富士公司经营胶卷业务，一直它另一日本胶卷制造商柯尼卡视平生最的手。直不久前，它才现威胁公司未生存的竞争者另外两公司——佳索尼公司，它明的“无胶卷照相机”既在电视接收器显示图像，复制照片，甚至抹。胶卷产业外的威胁远远超柯尼卡的任何营销攻击。实，在饮料食品行业，传统的品牌制造商已经受沃尔玛、亚马逊等专业渠商的威胁冲击。
娃哈哈通“资格赛”赢了与跨国品牌平等较量的机，同，赢了国际品牌的。娃哈哈是否像日本丰田、韩国现代那具有东方文化特征的国际品牌，败与否在并不遥远的将肯定被揭晓。
2001年底，宗庆向传媒公布了娃哈哈未三年的营销战略构：投入18亿元，动“三全战役”。所谓“三全战役”，即全面市场，全面品，全面启动市场。“三全”战略的提，其实是宗庆中国饮料市场的一次战略判断。他认，未的竞争将是一场全面的战争，单一产品打的饮料企业已经越越难获生存喘息的空间。一战争将从几方面企业的竞争力进行全方位的考验：企业品牌文化与价值观的认同、新产品的研力与市场话语权的争夺、营销网络的延伸与创新及企业资本实力的比拼等等。
营销是一非常容易让人迷路的业。亨利·福特在传中所言，“经营常常是被己的功打败的，因他太固执的办法”。往往一功的营销模式催生一强的企业，一模式又迅速束缚企业进一步强的“黄金锁链”，在经验中沉沦，在模式中萎缩，的案例中外古今几乎俯拾皆是。娃哈哈所形的强的营销优势，就了它在15年的辉煌，是它是否适合未的市场，则是一的问号。此外，此显著的优势特征在某程度非常容易手攻击的方面。
娃哈哈未的营销路，似乎有三值探讨的方向：
（1）延续现有的模式，进一步整合经销商，通股权组合等形式深化企业与经销商的血脉关系，从形一近乎封闭状态的、全国最庞的营销网络群。将是一前所未有的营销模式。
（2）借鉴统一集团的经验，从制造业向流通业全面渗透，通投资或合经营连锁便利店、卖场等方式，形生产-销售的深度整合，中国市场的“通路王”。
（3）实施品牌的同圆战略，“娃哈哈”品牌竞争核配置资源，向行业延伸。2002年夏，宗庆宣布进军儿童服装市场，推“娃哈哈”童装品牌。
新闻甫一公布就受全国经销商的追捧，仅在三月内就有2000商户求加盟。年8月，首批800专卖店业。
同，营销理论的创新及计算机、互联网技术的普遍运，娃哈哈未的营销创新提供了广阔的衍变空间。
现在恐怕有人怀疑“创新”一企业的决定意义。，企业创新的内在动力又何处？
你说是工的无限热衷，说是财富的不懈追逐，说是人生价值的我实现，但是我认，最直接的动力却是市场变幻的恐惧与警觉。
因，评判一现代企业的生命力，便应该首先了解它所具备的体制市场变化的敏感度及条件反力有。在宗庆有什趟不的河一方面，像娃哈哈的营销型组织显有着的优势。
无论在哪一现代国，市场的竞争被解读四层面：一是“价格-品质”的定位竞争；二是创造新专业知识建立领导者优势的竞争；三是既有产品或区域市场的攻防竞争；四是雄厚资本基础，建立规模优势资源整合优势的竞争。
与往不同的是，企业在每一层面所苦建立的优势迅速被手所复制超越，汤姆·彼斯在《解放型管理》中所描述的，是一解构与再解构的竞争代，创造与毁灭往往通同一手在同一间完。
今日的中国市场亦不例外。随着国内企业的蜂拥、跨国品牌的强势参战，加科技水平的提高、互联网技术的创新，几乎所有领域的市场竞争已经变空前激烈。那些维持企业优势的力量，现在正迅速瓦解，在的环境中，有一优势屹立不倒。相应的，企业竞争的策略重点，已经不再是寻求持久的优势，不是建立什稳定平衡的结构，是持续动一系列的攻击，取暂的优势，，再主动打破现状，积极争取一暂优势。企业所需的竞争战略，便是一动态的、充满转变的策略组合。
1994年，国营销师A.达凡尼提了著名的“超优势竞争”理论。他认，未的竞争策略应该是适度反、寻找或创造短暂机的程，不是在产品市场中长期、审慎规划某特定行动。据此，达凡尼提了企业在的竞争环境中生存的三策略：
一是“习破坏”，动态策略的目标在破坏产业的现状。破坏是产业内所有竞争者的共同策略，非领导型企业通破坏取优势，居领导位的公司果维持现有的优势，同必须主动打破现状，触产业进步的灵感。它必须不惜瓦解己的优势破坏现状；因果它己不瓦解掉己的优势，竞争手迟早做。
二是“习控制”，控制市场中竞争的演进，比赚取现阶段的利润重。
控制市场节奏，包括新产品的节奏、价格与规模的节奏、竞争的节奏。未功企业的营销力，便主体现在他市场节奏的掌握。
三是“
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