文/陆斌
在与中国公司有关的几场跨国并购案中，联并购IBMPC是最独特的一次。独特体现在很方面，甚至有点复杂，但历史的几细节却让人难忘怀：
2004年12月8日午，柳传志满面春风的走进了北京五洲皇冠假日酒店的联新闻布现场，在他满怀激情的宣布联收购IBMPC，很记者记了他不经意吐露的几数据：跟IBM谈判此次收购，联了13月间，双方签署的协议高达1米……几数据掷有声，在随的间迅速传播互联网，传一段佳话。
与面的两数据相比，柳传志的另一番话又传递了更的信息。在面记者的追问，柳传志坦陈3年前一次跟IBM谈及此问题，他惊呆了，因在那的他不亚一“方夜谭”，是“连（联）不敢的”。
实确实实，整业界震惊2004年12月8日的次件，尽管此前联因更换标志、加入奥运TOP赞助等件一直处舆论中，同2004年早些候TCL并购法国汤姆逊件又让媒体兴奋了一回，但联并购件一公布，舆论再次沸腾了，在媒体的报中，一再强调IBM是人PC的鼻祖，是国精神的象征，联并购IBM是史无前例的盛……的荣誉将联推前所未有的高度，同推了媒体关注度的极致，12月14日，联召新闻布指：在短短6内，有22.4万条新闻指向了联的并购件，联受宠若惊。
不历史总是此，它给一件戴玫瑰色的光环，但同亲洗净铅华。2005年四季度，联财报亏损9.02亿港元！虽业内人士解释是联在做平并购的帐务才此公布，但此数据依给众关注者蒙了不解的影；直2006年8月3日，联才姗姗公布了2006年一季度的财报，在份精制的报告中，联将一季度的收入标注在35亿元的整数，公布的利润是500万元，同期2005年的利润是4590万元……一舆论惊呼，联怎了？
与初铺盖的骄傲赞赏相比，玫瑰色的花环退却，物真实的一面才显露。实联并购IBMPC案，业界的疑虑一直存在，且疑惑是先存在的，因联与IBM的故远在合并前就始很久了……
果世有人知柳传志的思，那面句古谚不知否在柳传志留深刻印记？“有买错的，不有卖错的。”
IBM的追溯，回世纪80年代。1981年，由IBM制造的一台人电脑面世，由此宣告了一新代的临。从那，迅速崛的人电脑市场，将IBM公司带入了前所未有的辉煌。几年，由电脑的公司已一“蓝色巨人”。情况直另一人的诞生转变，1985年，年仅20岁的戴尔他父亲说，他放弃，因他找了打败IBM的办法。实的确此，1985年立的戴尔公司此一直IBM公司的强手存在着，90年代，世界人电脑市场已生了改变：曾经缔造了商业奇迹的IBM人电脑业务，从1990年代中期始现亏损，1998年，其PC业务的亏损达了9.92亿元，同期，竞争手的戴尔电脑却一直保持着赢利状态。世界人电脑市场迅速现分化，期的一些品牌不断崛，惠普、东芝、索尼等在世界占据了一席，进一步压缩了IBM的生存空间。
另一方面，IBM现世界趋势在改变：经长间的调研，IBM预测计算机硬件方面的利润将不断降低，公的数据是，2000年硬件的利润在58%左右，2005年将降42%左右；与此相反，软件服务的利润占整IT业的利润将不断升高，将从2000年的29%提升2005年的41%，一一的变化，昭示了整IT产业的未趋势，确定了IBM未的产业调整方向。
2002年7月，IBM宣布35亿元的巨额资金收购国际著名的普华永咨询公司，由此IBM将立达数千人的专业IT服务部门，正式向IT服务公司转型。另一方面，IBM从2001年始，便广泛寻觅接手IBMPC部的。IBM期望通剥离亏损的PC制造部门完公司的重转型。在经一系列曲折的相亲，联逐渐浮水面，IBM中意的婆。
联跨国门进入IBM的视野，却又是经历了另一番不同境遇的遭际。一有趣的实是：从2000年始，关联的书便始散布，比较知名的有《联无限》、《联喘息》、《失联》、《联再造》、《联风云》等本，些书正反应了联一路走的颠簸故。
2001年，依靠20万元的联已经走了17年岁月，走了一著名的电脑公司。在一年，联制定了元化的展策略，希望向不同业务领域展，找新市场，从打入全球500强行列。是，联选择了三与IT相关的行业：互联网、IT服务、手机业务。
2000年8月，联入股赢通，取其40％的股权，由此吹响了进军互联网的号角；2000年12月，联与新东方合，立新东方教育在线；2001年6月，联与国在线合，合资立FM365网站。在IT服务领域，联2002年先完3次并购，包括5500万港元收购汉普咨询51％的股权；2333万元收购智软计算机有限公司；6000万股收购中望系统有限服务公司。在手机业务领域，联2002年投入9000万，与厦华电子股份有限公司合资立了联移动通信公司。在随的三年，联又总共投资超12.5亿港元，其中投资互联网业务超10亿港元，投资手机与IT服务业的分别1.5亿港元1亿港元。
尽管联了胆的规划，并且付了巨的本代价，但三年元化路，联并有营收达600亿人民币的世界500强企业，相反却呈现每况愈的态势：2003年财年，联营收仅200亿元。在互联网业务领域，由互联网泡沫的崩盘，联全线撤身互联网；2004年，联新战略布，手机次PC主业的业务；此不久，联将IT服务业中的一部分打包给亚信科技……
元化的失利让联站在重新抉择的十字路口，此已经日益明显的全球化趋势让联不不考虑国际化的路。历史的力量将一场演的主角推了一，是在2004年的12月8日，联与IBM一走了舞台中央，是即将结合的一“新人”是带着两迥异的程走一的，困惑在那一刻埋在了联的路。
尽管今日的联竭力保持低调：延迟布财报、翼翼处理数据、谨慎解释原因，甚至在2005年12月更换CEO尽量保持柔的风格，但一切却无法掩饰联此所面临的困惑与挑战。尤其是威廉姆·J·阿梅奥替代史蒂夫·沃德联总裁兼首席执行官，常常让人联惠普并购康柏生的变帅件：被称“世界最丽的女CEO”卡莉·菲奥莉娜因主张惠普并购康柏，并通强硬手段推行变革，最终反因此丢掉了己的职务。卡莉失职与很因素有关，但其中最重的一点被认是改造并购文化的失败，联生的变帅，虽不像卡莉件那色彩浓重，但却同显示了联并购面临的文化冲突。
在联宣布并购IBMPC部，了平抚国员工的感受，迅速决定将总部迁往国纽约。但一形式的变化改善文化冲突的效果究竟有少，却依是迷。在联并购IBMPC件不久，《国际金融报》布了一条新闻：“了顺应国际化战略，联规定高层领导每习英语1，并且由柳传志带头习。”报中充满了褒义情，但却折了联的一重问题——语言的差异。解决问题，又岂非是每一的充电所补足的？另一方面，IBM是一注重平等、更高由度等企业文化的跨国知识型企业，联则是市场力本的中国本土强势控制力企业，两截不同的企业文化本身就存在冲突，再加联缺乏国际化的管理经验，何处理不同国度、不同文化、不同企业的员工的文化融合始终是困惑。一简单的例子是，在国内，达了任务指标及日程表，国内的经理人员工日夜苦干，但在面重视生活质量劳动保障的西方经理人员工，国内的一切将是无效的，联怎办？
与此同，利益的冲突更加明显。众所周
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