文/因娜·弗郎西斯 刘胜军
案例提示：本案例由中欧国际工商院刘胜军博士瑞士IMD商院研究员因娜·弗朗西斯共同撰写完，中欧国际工商院忻榕教授IMD商院弗拉迪米尔·普奇克教授提供指导。目的是做课堂讨论的题材非说明案例所属公司管理是否有效。保密需，某些名称及信息已经调整。本案例获亚太人力资源协2005年中国人力资源实战案例金奖。版权2005，中欧国际工商院。未经授权，禁止任何形式此案例的任何部分进行复制、转载、修改、布或存储任何检索系统中。
法国知名企业米其林（Michelin）公司是一世界级轮胎制造商。20世纪8090年代，中国市场的规模吸引了众跨国公司纷纷前创办企业，米其林是其中一。1988年，米其林始进入中国，但公司迫切希望在中国建设己的生产基，争取更商机。1995年底，米其林在沈阳建立了一合资企业。2001年，海筹建中国最的轮胎制造基，米其林将此视更的商机，准备此一展身手。据分析人士预测，2000年至2005年，中国的轮胎业将保持30％的年增长率，2010年的轮胎需求量将达1.08亿条。预计子午线轮胎（米其林明的一比斜轮胎技术更先进，安全更高的轮胎）的需求量增长将更迅猛，2000～2005年期间翻三番，在轿车市场卡车市场的渗透率将分别达100％40％。
米其林将与中国市场共同长。从进入中国的那一，我就制定了明确的战略，使在中国生产的轮胎达我在其他国的质量水准。
——艾克·祖杰（EricJugier），米其林中国CEO兼董长
毫无疑问，中国提供了获利良机，但是风险挑战同存在。最的挑战就是何管理文化的差异，并将米其林的企业文化融入中国的环境。祖杰认：
更新生产设施制造符合米其林质量标准的轮胎不仅仅是一资金的问题，是一涉及文化的问题。我必须仔细斟酌：是否应该调整米其林的管理模式适应中国文化，是应该在中国推行米其林的全球管理政策。
引领世界轮胎技术的生产商，米其林在全球经营着近80制造基，控制了全球轮胎市场20％左右的份额。
2001年3月，经18月的谈判，米其林与海轮胎橡胶（集团）股份有限公司（ShanghaiTire&RubberCo.Ltd，简称STRC）签订了一份2亿元的合约，准备建立一股份制公司：海米其林回力轮胎有限公司（Shanghai Michelin Warrior Tire Co.Ltd，简称SMW），米其林控股70％。
STRC是中国最的轮胎制造商，建有己的子午线卡车轮胎斜卡车轮胎工厂，年年产达500万条轿车轻型卡车轮胎，其轿车轻型卡车轮胎生产厂拥有2700名员工，在国内拥有5％的市场份额。另外，它拥有厂房的土使权，及回力品牌的使权。回力诞生1947年，是中国的民族品牌。
虽STRC1992年在海证所挂牌市，但是公司的企业文化中存在着比较普遍的国有企业的思维模式。由市募集资金的使不善，一系列不够功的收购运，STRC2000年度遭遇了比较严重的亏损。
2000年夏，海市政府任命了一位新董长范宪领导STRC的展。范宪曾在海制皂有限公司担任副厂长，国营化妆品公司带了新的生机。在与米其林的合资进程中，范宪了主的推动力：
许人米其林的合并存顾虑。有些感觉像将己的女儿嫁给一陌生人一，总是无法割舍。但是的联盟我提供了一宝贵的习机，习米其林世界级的技术、工艺、管理营销技，从提高中国轮胎生产商的竞争优势。
2001年4月，原任米其林亚太区轿车轻型卡车轮胎部副总裁的祖杰SMW的董长兼总经理。范宪被任命副董长。
四组被建立，在法律组忙建立控制机制的同，其它三组分别着手SMW的运营、沟通业务。利在沈阳合资企业积累的经验，米其林在谈判结束继续生产回力轮胎，未生中断，并且SMW了12月就生产了米其林牌轮胎。
祖杰是一坦率乐观的董长，回忆早年在海艰难创业的日子，他显一脸凝重。面市场挑战风险，企业需一支强有力的本土管理队伍。由数中国经理人接触的现代化管理知识极有限，因此在初期阶段，米其林向中国派驻了十位外籍管理人员。一部分外籍人员组一技术组，主领导设备的整修更换、新流程的规范化新技术的应。其它外籍人员则致力分销渠的重组、零售商进行营销产品知识方面的培训、建立市场跟踪系统、进一步强化回力品牌的支持，并努力扭转客户拖欠货款的习惯。些外籍人员的专业知识技企业的未运打了基础。
米其林的外籍管理人员意识，人力资源管理问题是集团面临的最挑战一。由米其林公司中国文化间存在价值观信仰差异，因此容易引误解，造不必的损失。但是，果管理，不同的文化反取长补短，促使知识在公司内部更、更快传播。
了促进双方的顺利整合，米其林保留了原中方公司的管理团队。同，米其林十分强调培养本土管理人才的重，最程度减少文化冲突。祖杰评论：
从一始，我就非常了解合资企业的缺陷优势。就是什我所派驻的人员是技术专非经理人。
与营销、销售生产的整合相比，人员的整合是米其林的一挑战。祖杰的愿景是让所有中国员工“米其林庭”的一员。
米其林的文化主基五基本的价值观：1）尊重客户；2）尊重他人；3）尊重股东；4）尊重实；5）尊重环境。集团所有的决策制定贯彻了述价值观。
尊重他人被视激米其林强创新力的一关键因素。公司鼓励经理本着信任的态度向属放权，赋予员工言论行动的由。公司有既定的先决定的职业展路，有晋升“直通车”，有刻板规定的工。米其林的员工有机凭借身的才，展兴趣，攀登业顶峰。每米其林员工在他的正规教育外寻求进修的机。
从进入公司的一，你就被赋予了责任。公司每位员工准备了一入门计划，及根据人的不同情况制定的培训展计划，提高人及其职业力，促进人的长职业展。职业结构不是一不变的，在米其林，有不的情。
公司使命的核是服务客户；我的长期生存展有赖我的客户保持长期的满意度。我的主职责是客户提供符合他需的安全高质的产品。同，我所提供的服务最高质量水准目标，在靠、客户期望、满足生产期限及生产本方面力争游。
我希望通展与所有利益相关者的良关系继续米其林的全球扩张计划，不管他是我的员工、工商界合伙伴、公共权威部门、非政府组织、媒体或者我所处的社区。
尊重股东意味着充分认他的，及他所承担的风险，让他参与公司的运营中，并努力满足他的长期期望。
我的客户提供更加环保的产品服务。相应，我的长期创新政策应该致力提高通工具的环保。
尊重实求我保持客观诚实公正，超越人见或先入主的观念。
米其林希望通其独特的职业管理实现公司员工的平衡展。米其林的一些制造工程师产品部门展职业新途，一些生产主管调入销售部门，或者信息系统人员在营销部门寻找新的方向，些内部换岗是常有的。
一世界的经营组织，米其林在国际范围内提供广泛的职业机，鼓励员工在各项活动、各点、不同的领域、及国内外的子公司间调动。内部流动被视在集团内部传播强化米其林价值观文化的良机。米其林同鼓励国际范围内的流动，公司4500名经理中，有12％参与了外派计划，通常在海外驻留3～5年。
根据集团的五价值观，米其林制定了绩效与责任宪章，目的是衡量并缩集团价值观及其贯彻情况间的差距。从很程度说，该宪章总结了符合米其林文化的现有实践模式，并将其转化公
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