文/马瑞民
近些年，GE公司首席执行官韦尔奇让位，新CEO伊梅尔特功主政代表，有计划有条理组织寻找最高执行长官的接班人理论在西方获了较快的展并在实际执行中趋熟。但在我国，由传统文化企业文化的影响，企业向有公讨论制定接班人计划的习惯。中国企业界经济理论界企业接班人计划的探讨最早源2004年，中国企业生了诸企业的“突退休”企业的意外身亡件。些企业突现己有一具备足够力掌舵并引领该企业继续奔跑的领军人，由此带的企业内外部的震荡非同，中国企业的接班人计划的缺失因此异常凸显。调查显示，中国90%的企业有明确的接班人计划，缺乏科的接班人培养机制。除了普遍缺乏接班人培养意识外，中国企业存在接班人素质差强人意，族接班人分歧导致分裂，企业高层接班人无法离前任掌控等一系列问题。果说前几年，接班人的话题是概念，那现在“接班人”问题已经是许企业的务急了。
企业接班人计划，是指企业通确定持续追踪关键岗位的高潜人才(具有胜任关键管理位置潜力的内部人才)，并些高潜人才进行培养，公司的持续展提供人力资本方面的有效保障。通内部提升有效获取组织人力资源的方式是一项长期的系统工程，它需企业进行科系统的规划。研究显示，中国在未两年内将面临7万名高级管理人才的缺口，高达89%的企业难找合格的高层接班人。所谓“凡预则立，不预则废”，接班人的选择培养宜早不宜迟。专建议，企业最码在现任高层管理者计划退休前4年就始着手实施高层接班人计划。通电气的前CEO韦尔奇了7年的间斟酌挑选他的接班人。雀巢CEO包必达从任一始就已经着手培养接班人。方太集团的创始人茅理翔早在班前的七八年就始儿子茅忠群进行培训教育，使其尽早独一面。
企业的未不完全由今的领导者带目的，是靠未的领导者。在考虑选谁做接班人前，接班人在哪儿，及怎找接班人确是绕不的问题。综观国内外，接班人选拔的模式致分两类：内生，包括宗亲接替、从优秀员工中培养提拔等；引进，引进富有经验的职业经理人。两模式各有其优缺点适条件，并无截的优劣分。
1.内生式的接班人选拔模式
从企业内部或族内部选择接班人的内生模式具有其独特的优点：
一，企业己培养或具有血缘纽带的接班人企业忠诚度相较高。够接班人候选者的管理者，部分是在企业工了相长一段间的表现优秀的员工，或者同创办者有着血缘关系，其忠诚度是较高的。些接班人一旦企业的负责人，由其命运与企业的展息息相关，因长期坚持付脑力精力。一引进的接班人，一旦由文化认同或者其他各方面的原因，果不在企业扎根，则选择离的机率较。
二，内生的接班人所在行业企业有深刻的理解运力。现代市场竞争比较激烈，专业分工非常细致。隔行隔山，外行指挥内行是有很难度的。企业内部培养的接班人，一般是从企业基层一步一步走的。他深谙行业运行，在行业内有足够的资源。比说，供应商、客户、金融机构，有密切的联系。因此，够调动资源，相容易带领企业展，塑造企业竞争力。
三，内生的接班人够保持企业战略的连续。很CEO在退任前，已经高瞻远瞩，制订了企业的展方向目标，但由健康、年龄等原因，不继续贯彻实施。他非常希望一继任者够延续现有的路线，不轻易改变企业的展方向。在方面，内部培养的接班人更容易理解执行前任者的意图。
四，由具有足够的人际资源，内生的接班人更容易在企业内部展工。内部接班人在企业内部有一定的威望，熟悉企业文化内部规则。引进的接班人许力比内部接班人更强，但他的行风存在着遭企业内部抵抗的风险。
企业处情况，考虑采内生式的接班人选拔模式：
所在行业变化较缓慢，展平稳的行业，且本企业已经在行业中树立了较领先的位；企业展战略非常明确，内部各层面战略目标及相应行动计划有较深刻的了解认同；企业具备较熟的人才储备、培养机制，内部人才资源较丰富。
2.引进式的接班人选拔模式
同的，引进式的接班人选拔模式有其优点：
一，由引进的外部接班人本行业经验丰富的专，引进式的接班人的综合力、经验比内生式接班人更强。一般情况，引进的接班人有年在型企业担任一手的经验，有些引进的接班人曾经有非常辉煌的业绩。内生的接班人是企业的二甚至几负责人。位置不同，考虑问题的角度综合力不一，是内生接班人的弱项。
二，引进的接班人具备内生的接班人所不具备的特殊力。企业面临重变革，比说规模迅速扩、运方式生变化、经营区域生变化、市场需求生重转变等，企业就接班人的素质力有特殊求，需具有处理此类变化力经验的外部企业。
三，引进的接班人带全新的视角，受企业内部各错综复杂人际关系的束缚更少，企业处危难，具备更的勇气魄力进行改革。
企业处情况，则考虑引进式的接班人选拔模式：
经营活动生巨变化，现行业整合，企业现重危机，企业面临着从未经历的局面，就需从外部引进具有丰富的实战经验良业绩的接班人，帮助企业应付混乱危机。
总结，无论何质的企业，接班人内生，包括族式继承、从优秀员工中培养提拔等；引进，比从外面聘请职业经理人。空降兵面临着是否“水土符”的问题，内部提拔的接班人又有“近亲繁殖”的担忧。实，许世界卓越的企业一直秉持接班人内生的传统，但同不拒绝优秀的外援。所说，在接班人的问题并有绝的模式。无论内生的接班人，是从外部引进的接班人，有使企业平稳前进或者绝处逢生，将企业引向深渊。正一位管理师说的那：“选择什的人不重，重的是什的制度选。”管理者不是生的，需不断训练。GE等“百年老店”所基业常青，在他有一套完善的接班人培养计划，不仅是培养总裁，包括各管理岗接班人，就高层管理岗位的接班人储存了量的人力资源。
企业培育接班人，应与企业的整体经营战略紧密结合，因企业的经营目标不断在演变，需的领导力随变。所接班人计划的实施，主有六项基础的工：
1、建立高级管理人才技的数据库。需理清企业的经营策略与长期、短期目标，根据企业的经营战略现有高层管理人员的素质力，确定企业将所需高层管理人才应具备的素质力，设计的技不仅仅是通常理解的范畴，应该纳入格、气质、决策、判断、表现及“软技”等等在简历无法体现的因素。高级职位说，领导技比技术技重。
2、做关键高层岗位描述，定义岗位职责。应该明确目前的岗位职责，并根据预见的商业技术变化定义未的职责。所需的技应该按照重程度被分类，问题解决力人的格应该被考虑在内。
3、员工技评估技展需求。通员工技进行评估找现有人员中哪些人企业未功的领导者，锁定些公司内部最优秀的未领导，投入足够的资源培养。由所有的接班人计划假设高级管理层变动或调整造的职位空缺由企业内部的人填补。因此，计划必须首先确定被纳入接班人计划中的员工的培训需求。公司经常调派锁定培养象迎接一又一的挑战，同通一系列正式的领导力培训项目支持他的展。公司高级经理应该他提供额外的指导帮助他弥补技经验的不足。接班人计划的功依赖管理团队是否够积极有效的提升候选人的力。
4、一套系统持续的、公平的评价标准阶段考核评估些培养象的品质与各力。判断他是否真正具备一优秀领导人的人品质，人知识力是否提升，领导力培训项目是否有调整必。在此基础，培养象相应有所调整，不合适的人选不断被淘汰，新的人
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