文/柯银斌
同人的一生面临很选择一，企业选择什己的核业务，是一常谈常新的问题。业务选择决策做，最重的是何进入市场。
1988年，任江苏昆山陆中副校长的宋郑，临危受命，担任校办企业——信谊模具厂的厂长。1989年，偶现童车市场的前景，宋郑及其领导的企业（更名孩子公司）集中全部资源力投入童车的生产经营。2005年，江苏孩子集团年销售收入达25亿元人民币，国内市场占有率达67%，国市场占有率超30%，产品80%外销，口国、日本、欧洲、南、东南亚、非洲等80国区，目前中国儿童品行业唯一的“中国名牌”，全球最的童车生产商。
孩子集团无疑是功者的，说是中国中企业值习的一合适的象。孩子的功关键因素是什呢？从企业战略层面，孩子的功主是战略的动，它所采取的利基战略是其功的主因素。
企业整体的长战略，中国社科院康荣平研究员2001年提，是指弱者企业，必须选择一狭窄的业务领域战略点，同树立在狭领域中国乃至全球冠军的宏伟目标，集中全部资源精力专注业务领域战略目标，采取切实有效的各战略行动，首先在本或本土市场一，再巩固本土市场一位的同，不断拓展域市场范围，创建各类竞争壁垒，最终夺取全球市场冠军的宝座。
在本文中，我将孩子集团的长历程与利基战略的点内容结合，其功进行利基战略解读。
孩子集团的前身是江苏昆山陆中的一叫“信谊模具厂”校办企业，是一工厂，最初主业务是从化工厂的废料中提取纯铜并制造模具，1985年又了一微波炉的新项目，却导致负债累累，1988年已濒临倒闭。危难际，任陆中副校长的宋郑走马任担任厂长。
了尽快解决困境，宋郑四处找项目，终在海找一项目——一玩具厂承做玩具车的橡胶轮胎，工厂总算死逃生，重新运转。，又在一位生长的帮助，承接海一军工厂的婴儿车产品生产。在与军工厂合的程中，宋郑现了童车市场的巨前景，从此决定在一领域创新展，正式踏入童车制造领域。
现在，童车业务的确是一较合适的利基业务：一，它是车类业务中的细分产品，中国市场总体规模不；二，的中国并有行业龙头企业，全国400童车生产厂，是国有企业，产品类很少，口量比较；三，市场的增长率较高，客户的需求并有真正挖掘；四，童车产品技术含量并不高，投资不，技术变革速度一般。
孩子选择童车业务是偶的，不是在商业情报基础所做的理决策。在1988年的中国，企业业务的选择主依靠企业的眼光力。宋郑正是的企业，他从他人代工的童车产品中，现了一市场前景光明的利基业务，奠定了孩子日功的基础。
同人的一生面临很选择一，企业选择什己的核业务，是一常谈常新的问题。业务选择决策做，最重的是何进入市场。
虽市面童车产品类并不，但宋郑仍决定独立新产品。1988年9月，宋庆龄基金在北京组织了一全国妇婴品博览，宋郑带着己设计的两婴儿车赴参展，结果一炮打响。他的两功童车获博览的一名，深受欢迎。但是，他有资金，有必需的生产设备，不投产，将孩子集团历史的一专利产品4万元的价钱卖给深圳一厂。
不久，宋郑又功设计一款至今仍在市场流行的功婴儿车，一产品专利又有很人高价购买，但一次，他一一拒绝了。他决定无论何一产品打造推向市场，他让功婴儿车己业的奠基产品。是，1989年10月，“孩子”诞生了，信谊模具厂从此胎换骨，孩子公司。
1989年12月份，“孩子”功婴儿车批量生产，正式推向市场。此几年，夹缝中诞生的孩子迅速长。1992年，孩子参加湖北襄樊的全国玩具订货，已经了8系列的婴儿车产品，让那些有着几十年历史的国营老厂望尘莫及。1993年，孩子中国童车市场的销量冠军。中国玩具协年布的行业统计数据显示，孩子产值超1.2亿元，遥遥领先排在二位的7000万元。“孩子”了中国童车市场的一品牌。
1989年1993年的四年间内，孩子从一童车行业者中国市场的冠军企业，其功因素主有两点：一是选择了一适合己的利基业务；二是宋郑本人明创造力核的新产品力。
1994年，香港市公司一海投资有限公司投资4500万元参股孩子，在投资资金支持，孩子始在全国各设立销售分公司，逐步组建一庞的销售网络。孩子组建集团公司，中国儿童品行业的名牌。
1995年，一海又670万元的投入，购买了孩子另外33%的股权。此，“孩子”的业正蓬勃展，各陆续设了分公司，人员急剧增加，并将浙江海霸公司纳入孩子集团。1996年半年，“江苏孩子集团公司”经国工商局批准，晋级国型二档企业，更名“孩子集团公司”。
是1995年，孩子始拓国际市场，选择的目标市场是国。在初期支付几十万元费，宋郑亲主抓海外市场。经公司股东一海的介绍，孩子与国的COSCO公司建立战略联盟，共同拓国市场。
1996年，孩子“爸爸摇、妈妈摇”的新产品。辆车造型别致，车体增加了两摇摆功，孩子哭闹的候，按“爸爸摇”，手推车剧烈摇摆，按“妈妈摇”，则轻轻摆动。款童车了孩子打国市场的一辆车。
国COSCO公司原国二婴儿品制造公司，1996年刚从婴儿车市场败退，选择与孩子合让他重新回了领跑者的位置。孩子与COSCO签订了共同国婴儿品市场的合协议，“COSCOBYGEOBY”联合品牌，将“孩子”童车推向市场，并迅速在国市场铺，半年内占领了80％的国主零售商店，年销售额突破1500万元，功打入国市场。
1996年3月，孩子集团在国加州注册了国分公司，孩子集团拓国、北市场了重。孩子集团借助与COSCO的战略合平台，“爸爸摇、妈妈摇”直接打进了国最的连锁超市——沃尔玛。1998年，在国达拉斯婴幼儿品博览，处处充满灵感创新的“孩子”婴儿车一展功。随迅速进入国市场主流销售渠。
1999年，“孩子”在国市场的占有率达33％，居一位；销售额占26％，居二位。1996年1999年的四年间，孩子从国童车市场的一外国者，国市场的冠军品牌。其功的主因素有二：一是孩子集团新产品力基础的主知识产权的新产品；二是与国本土企业COSCO公司的互补型战略合，创联合品牌方式进入国市场。
“爸爸摇、妈妈摇”虽打了国市场，且红火了二、三年，但状况不佳。让孩子产品、产品质量，又有了新的认识。孩子着力研究国人的消费理，老老实实向外面的专请教，从颜色的配件，并先在国、欧洲、德国、日本请了专业设计师，同在香港请了3设计师务所进行合，借助外脑，迅速适应他国消费者的消费理。
1999年，改制的孩子实施更灵活的经营策略，始国市场依托，向南、欧洲市场进军。
通与日本软银集团国国际集团的国际资本合，孩子始在全球范围内进行资源配置，实施战略合，与全球各国跨国儿童品企业建立了良的合关系。实际，正是与COSCO公司的合，通整合孩子的设计制造资源与COSCO的品牌通路资源，孩子才真正在国市场走一条功路。此，国市场功的战略合模式被复制欧洲市场、日本市场，取了功。
2001年，在德国科隆博览，孩子功与荷兰、德国、英国等许国的经销
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