文/吴炳新
检讨背景：在中国的保健品行业，由吴炳新其子吴思伟1994年创立的三株实业有限公司曾经演绎的传奇迄今仍有别的公司够相继。它迅速长一帝国，却又瞬间瓦解倒塌，在保健品行业，它创造一又一的神话。
在三株立初，吴氏父子通巧妙的广告投放组合，三株的产品企业形象加宣传推广，仿佛一夜间，三株了中国主流媒体最关注的企业。同，三株通赞助各术、科技研讨活动，带了良的舆论曝光度，使三株决策层迅速接触了中国最优秀的名流，顺带三株捧回了无数的头衔、奖章证书。三株首创的专义诊的营销模式，从中城市，刮了乡镇、农村，三株每年在全国各码举办万场的义诊咨询活动。它是迄今在中国农村市场取最辉煌业绩的企业一，农村市场的告捷让三株了真正的“保健品王”。
吴炳新通三株的农村市场推广四级营销体系，利中国低廉的人力本优势，展人海战术，聘了数十万计的生充实县级、乡镇级的办处宣传站。同，他创造了一“无本广告模式”，“三株口服”刷在乡村每一刷字的土墙、电线杆等面。三株的统计资料昱示，1996年底，农村市场的销售额已经占了三株总销售额的60%。
1994年，三株公司的销售额1.25亿元；1995年达了20亿元：1996年一跃达了巅峰的80亿元。在资产增值方面，三株在1993年底的注册资本30万元，1997年底公司净资产48亿元，且据称资产负债率零。最鼎盛，三株在全国所有城市、省城市绝部分级市注册了600子公司，在县、乡、镇有2000办处，各级营销人员总数超了15万。吴炳新曾豪言，“除了邮政网外，在国内我不知谁的网络比我”。1996年，正是凭借着一支庞的营销铁流，吴炳新动了所谓的夏季、秋季、冬季三战役。三株的传单、横幅、招贴标语贴遍全中国，一举实现销售额80亿元。
1997年，三株在区一级的子公司就达300，县级办处2210，乡镇一级的工站则膨胀了13500，直接吸纳就业人员15万。
，三株的营销铁流浩浩荡荡，实际却是机构重叠，人浮，互相扯皮，在属机构甚至现一部电话三人管的怪现象。1997年，三株的全国销售额现幅度滑坡，比年锐减10亿。吴炳新在年的年终做了一他称“刮骨疗毒”的报告，痛陈三株“15失误”，首度三株危机曝光。
1996年，由湖南常德汉寿县退休老船工陈伯顺的死亡引的“八瓶三株喝死一老汉”风波，连动引爆了三株展程中存在的隐患，最终导致了三株庞帝国的瞬间崩溃。尽管1999年4月，三株公司在陈伯顺的官司中二审胜，媒体做了广泛的报，但此三株200子公司已停业，几乎所有的工站办处全部关闭。2000年，三株集团吴炳新陷入长期的沉寂。2005年春，吴炳新宣称彻底退保健品行业，转立三株医药集团，专攻医药产业。但市场并不见三株集团有引人注目的动。三株在中国企业展的历史中，仅仅留了一声深长的叹息。
1．市场管理体制现了严重的不适应，集权与分权的关系有处理。1994年、1995年、1996年，我市场采取的是“集团军式”的管理模式，高度中央集权；子公司采取的是“填鸭式”的管理。管理模式在1997年，现了严重的不适应。1997年初，我实行了放权，但许子公司不权或者滥权力，现了较严重的问题。
2．经营机制未完全理顺。转轨前，我实行的是中央集权式的核算管理，它保证了公司的最利益。但随着公司的急剧展，子公司内不讲工效率、不讲经营效益的现象越越严重，盲目扩张，盲目投入。且在的经营机制，无法此进行有效约束、有效控制。
3．企业的“恐龙症”严重。机构臃肿，部门林立，等级森严，层次繁，程序复杂，官僚主义严重，信息流通不畅，反应迟钝。在公司总部，几体系是中套中，各体系间、各中间画牢，互壁垒，各扩充人员，增加职，争权夺利，形了一割据分立的诸侯。
4．市场管理的宏观分析、计划、控制职未有效挥，市场形势估计分乐观。
5．市场营销策略、营销战术与市场消费需求现了严重的不适应。1997年与1996年相比，市场环境昌生了很变化，但是我的营销策略、营销战术仍采取了的方式：强力推进农村市场，城市市场缺乏拓，有培育新的经济增长点。投入产比强调不够，仍旧坚持规模的投入，造无效投入广告费的严重浪费。在营销战术，仍旧是老一套——传单、专题、活动，总体创新不。广告制的品位、档次、质量不高，信度降。有些子公司在随意扩疗效范围，宣传三株口服百病皆治，引消费者很的反感。消费者变化了的需求不调查、不研究、不分析，宣传宣传，是我1997年市场营销策略的最失误。
6．分配制度不合理，激励机制不健全。在转轨前，是“干的不坐的，坐的不躺的，躺的不睡觉的”；转轨，虽情况有所转变，但分配不公的问题并未根本解决。有的公司经理财务部长的岗位工资是3000元，在5%-10%的范围内浮动；一线市场员工的工资是300元，在50%-60%的范围内浮动，员工一二百元钱的收入，生活无法保证，谁干工？
在整1997年，我的思政治工淡化了，员工的思教育少了，企业理念有了，激励机制畸形展。是我应深刻总结的教训。
7．决策的民主化、科化有待进一步加强。，我采取的是中央；集权制，决策权分集中，缺少“智囊团”，所决策现了一些失误，公司的整体影响很。
8．相一部分干部的骄傲满少数干部的腐化堕落，导致了我1997年许工有落实位。有些干部，晚逛歌舞厅，进夜总，白睡觉。尤其是放权，总部面的控制减弱，现象更是普遍存在。有别子公司经理居喊了“子公司经理就是比办处主任懒，办处主任就是比业务主办懒，业务主办就是比宣传员懒”的怪调，真是腐败透顶。有一子公司经理，公司有一辆车，他又租了一辆桑塔纳，每月的租金是3000元。有一经理，一年几次市场，办处在什方不知。他手有一办处主任，招聘了4月，他不认识。
9．浪费问题极严重。由财务、法纪的监督制约有及跟，浪费现象在许子公司表现极严重：
首先是广告费的浪费。(1)由投入缺少针，缺少效果分析，广告费打水漂的现象十分严重。(2)广告费的管理现严重失控。许子公司巧立名目，向总部套取广告费。(3)吃广告费回扣的现象十分严重，且屡禁不止。
其次，产业兼并造了较的浪费。兼并企业缺乏认真的论证，尤其是产品的市场潜力、市场前景缺乏认真的调查分析，导致产业兼并现较失误。
再次，人员的浪费相严重，尤其是转轨前，人员急剧膨胀。有的公司70%的广告费被劳务费，哪有钱做广告？人员的增造了许内耗，相互攀比，公司的团结有了，战斗力减弱。
此外，行政费的浪费十分惊人。有的子公司一年的电话费达39万元，招待费达50万元。转轨，有的子公司招待费仍居高不，1996年8月、9月两月就达7万元；有的子公司外干部一报4顿餐费：有的子公司墨水箱箱买，保温杯一次就买400，干什？手机.BP机乱配。我的司机，甚至工厂管接待的姑娘配了BP机，他有少业务需BP机？浪费问题不解决，我的业再，被它蛀蚀掉。
10．山头主义盛行，由主义严重。不是从工需，是从人的利益。利职权，打击异己，拉帮结派，培养人势力。
此外，由主义表现在应付面的求，符合我的观点、我的利益的就贯彻；不符合的、我不利的就不贯彻。
11．纪律不严明，干部违纪现象处罚的较少。公司“干部终身制”盛行，不，在方犯了错误，几，又另一方任职了。
12．续产品不足，新产品未及市
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