文/仰融
检讨背景：
仰融的现十分具有英雄气概。
1991年7月，他原始股的价格买4600万股沈阳金杯客车厂的股票、1992年10月，他将效益乏善陈、毫不眼的金杯客车重新“包装”，华晨公司的名义在纽约证券易所功市，“社主义国一股”，在华尔街引了巨的轰动。，他更率领着华晨试图拯救中国汽车一已经丧失了斗志、日渐沉沦的行业；1995年，仰融股东的身份接管金杯客运车的管理权，新型“海狮”牌客车，并使其迅速轻型客车市场的一汽车品牌。1997年年底，华晨引进德国技术设备，宣布打造一条年产10万辆轿车的生产线。从2000年，华晨先与宝马、通、三菱等5国际知名汽车公司展合，实施“五朵金花”工程。同年12月，一代“中华”牌轿车在沈阳线，华晨年度的销售收入税利润在汽车行业中仅次海众与一汽众。
2001年夏，仰融与英国罗孚汽车公司洽谈合资项目，并决定将新工厂设在浙江省宁波市。他人在《福布斯》杂志公布的“中国富豪排行榜”70亿元资产位列三。
从些方面，仰融似乎已经功了。但足，擅长设计迷宫的人，最终是在己亲手设计的那庞云缠雾绕的“资本迷宫”中迷失了。
2001年秋，辽宁省立华晨资产接收组。2002年3月I1日，辽宁省政府与仰融就华晨的资产质展的谈判破裂；同年6月，华晨汽车董解除了仰融公司主席、总裁等职务；10月18日，辽宁省人民检察院仰融涉嫌经济犯罪全球通缉令，正式批捕仰融。华晨在的3年间走马灯似的换了四拨最高管理者，元气伤，2006年1月祁玉民任华晨控股董长，华晨亏损近4亿元，工厂几乎处停滞状态。
就仰融了一在逃的通缉犯，在洋彼岸，眼睁睁着己10年间打的“帝国”一衰落沉。
现在回头，所有促使件生的导火索不是仰融决定罗孚项目放在宁波，是他偏偏忘了政府态，在辽宁省沈阳市政府，仰融的行无异背叛！在政商关系处理失了理智，仰融忘了，在很关键刻，企业的“政治博弈术”往往决定了企业的命运轨迹。仰融早年了华晨市与海南华银、中国金融院及中国人民银行教育司共同立的中国金融教育展基金则了他己的“阿喀琉斯踵”。并且其“产业一金融”布局颇受诟病，虽仰融本人不。
在所有败局的背让仰融最痛被动的情莫他深倚重、被称华晨“四金刚”的四助手的集体背叛。2005年8月，仰融接受《中国企业》杂志越洋电话采访说：“我有华晨培养一的接班人。”
从1991年合资2002年我走，我企业付了全部的血。现在的华晨，我犹打翻了五味瓶，很不是滋味。创始人，我不华晨亏损高兴。华晨走了一人，三年就此衰败，我是有责任的，码我有培养继承者，早期有一人才培养计划，现在一突件就使企业衰败至此。
果我有机回救企业，我首先改变我前的管理模式，不亲主JJ，应该是指导、培养一批人，我不在岗位的候他照够企业搞。此培养一批接班人，那才是真正的企业。
一企业经营，首先，必须经营企业，是非常关键的，是一前提。现在华晨面临的问题是做企业的人决定不了企业的命运，决定企业命运的人跟企业是有血缘关系的，有做。
其次，一企业既定的展蓝图不人的见任意改变否定。在一企业，不应该现任领导完全推翻前任领导的做法。企业做，不任意改变它的路线，是问题的。华晨走金融与产业融合的路，他说做产业不做金融，但实证明，条路是行不通的。我走的候，宁波罗孚项目的金融方案已经设汁了，什有执行呢？否则，中华轿车不是现在的子，金杯客车很的投资收益。太惜了！
一些人我的“产业与金融结合”的走法一直颇异议。我认光说一人是做金融是做产业是在转轨程中的一特别的论调。在完善市场经济体制的程中，论调被吸收消化掉。在国外健全的金融体系环境中，金融与产业有很清晰的划分，关键是集团产值利润的份额比例。果金融业务的产值超产业部分，它就是金融主的集团。我的设是，华晨在一控股公司有三块：一，汽车部分，我有“五朵金花”罗孚；二，基础建设部分，有宁波桥项目，我曾买金茂厦，汽车业务的总部，更有利在亚太区挂“中华”的牌子；三，金融部分，比说保险、信托。但是，集团80%的产值汽车。
别我人胆子，勇往直前，其实我是一非常保守的人。德隆、中科找我谈，连合约的草稿打了，但我胆子有那，最签。我从有拿流通股抵押贷款，从有银行的贷款炒股票。
我知什是红线，闯了红线就一不收。1996年，苏强拿着金杯客车的5000万元资金海炒股票，最是我海公司法人身份、拿着法人证书钱追回的。工厂就是工厂，管理人员不涉足股票，不涉足资本市场，谁沾边我就谁换走。苏强是意拿公司的钱炒股票希望借此改善公司的伙食，但是怎做，万一赔了怎办？工厂就停厂，几万人有饭吃。在企业边玩金融，一定企业玩死。
在我走，留的4人（指“四金刚”）在预知企业利润达不预期的前提抛售股票，行在西方国是违法的。他与政府达的易量化，但是人给你的承诺是理论的，承诺的兑现首先你给企业做了什贡献，不总着企业给你什待遇。我离，他的待遇不变，年薪30万元加5%的利润提。我在的候合约中有规定，公司达不指定的利润指数，不允许提5%。年（2004年）不容易有了一点利润，他拿提，有任何理。我定，有人监督他。我认4人是很聪明的，但必须有一人带他，结果4人做头了，4人就完蛋了。你4人军长是司令，我不知吗？你独一面我什不让你担，我那辛苦干嘛？我现在的身体比前，什？因我不累了。我前真累啊！力是日积月累的，但是有赋。
我认我走，华晨管理层在“中华”面有三错。一错是定价错误，一步错步步错；二错是管理层身定位辽宁的干部，零部件采购基放在辽宁；三错是由前两错，导致产量达不一定的水平，工人人涣散，苏强等人不在焉。三错是伤害企业最的三错误。
我走前“中华”定的策略是：低价切入市场，每年逐步提高价格，价格提高的前提是零部件、内饰件质量的提升。，了赶比较的机，定价是12.99万元。12万元的车，消费者觉桑塔纳比，车是的，但是你定价18万元，消费者跟帕萨特、本田比，他就觉不值了。
所，定价的一闪念，使“中华”走入歧途。
果说定价是12.99万元，罗孚的改良内饰件进，加2万块钱的改良费，应该是14.99万元，那你卖15.99万元。你获一笔利润。了两年，12.99万元的产品限量生产。总，中华车12.99万元的价格做四五万台，保持盈亏平衡点。但是最终靠提升品质、提高价格获取利润，走的是条路线。
但是的管理层急功近利，他的定价是错误的。你怎指望企业在生产量有一二万台就赢利呢？我的预计是，3万辆的产销，企业亏损是正常的。一年“中华”有政策亏损5亿元，那就让它亏。汽车是一规模经济产业，达不批量生产10万辆，或者不按照国际水准管理，是不达盈亏平衡的。你生产1万辆就赚钱，吗？批量生产带动利润，不依靠短期行获利。新的产品低价位进入市场，每年通调整配置涨价才是的，华晨什走中国其他合资企业的常规路，先黑一老百姓的钱再说？短期的行了极点，最是己坑了己。
跟罗孚的合资合本
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