文/李东生
检讨背景：
2005年杰克·韦尔奇访华际，TCL董长李东生一口气向他抛了7问题，其中一问题详细“我何汤姆逊在北关的业务扭亏盈？”见其迫切。韦尔奇的回答有着国佬式的直率，“不赚钱就卖掉，至你怎做，我有任何建议，因真不知怎让它赚钱”。17年前，正是韦尔奇GE亏损的电视业务卖给了汤姆逊。
迫切的李东生似乎有些英雄气短。TCL在欧洲的业务已经整TCL集团的鸡肋。初在欧洲收购汤姆逊的彩电业务，李东生未必象今的结果。在经历了复杂不算长间的并购谈判，TCL完了一桩是其最重的并购案的同，始走了一段甚痛苦的国际化路。
收购欧洲汤姆逊，李东生率领的团队非但有实现他初所设的18月，ITE(TCL汤姆逊合资公司)赢利的目标，更糟的是，次并购带的一连串问题连带着整TCL市公司拖垮了。因连续的亏损，TCL甚至面临着退市的危险。2007年半年，李东生终有了喘息的机，半年的财务报告显示，TCL集团终始整体赢利。
果回头篇《反省TCL受困原因》，李东生或评有一苦尽甘的感受。反省的效果我不知，因始走困境的TCL或许不被认是已经摆了危险，商场从就是风云变幻一瞬间。在TCL走向国际化的程中，李东生曾经打着民族主义的旗号，曾经是满腔热情企业扩张再扩张。但在现实的操程中，跨国的合并购，并非是签一些协议就产生效益的。李东生确实在反省中意识了策略资源的整合不是一简单的概念，国际化的真正难点，恐怕在何做真正有效的整合。
2004年8月至2006年1月，是我做总裁10年最困难的阶段。集团市2年就现业绩倒退，的结果我己很难接受。因，2005年一二季度的亏损是预料中的，尽管亏损的额度比我预料一些。原我的思路是半年始赚钱，但是三季度不赚钱，让我觉压力非常。
TCL的国际化是否操急？我承认，己整TCL管理团队犯了不少错误，被非商业的激情所影响，同做两项目，存在着决策冲突。除此外，资金准备不足，低估了并购的难度，国际化人才储备不够，国内市场失守，整合推进速度慢。最根本的是，从一始我就有些盲目乐观急功近利。
某意义，国际化像一面镜子，像一杆标尺，中国顶尖企业跟全球玩的差距一一放、凸现。有些情你先一准确判断是很难的，你一定跳面做了才现。TCL实际运营的结果与我预期相差很。现在差距是必的，我国际化长期、艰难的认识不够充分，我的态比较浮躁。与汤姆逊谈合仅仅了4月间，与阿尔卡特谈判的间甚至更短。尽管的汤姆逊彩电业务一年亏损1.3亿欧元，阿尔卡特的手机业务一年亏损8000万欧元：整TCL集团2003年一年的净利润不4亿人民币。
1991年，我一次代表TCL国拉斯维加斯参加国际电子展，SONY、飞利浦、THOMSON、松等品牌的巨展台广告有点懵，些企业高不攀，我何才超它呀？2004年8月，五星红旗在汤姆逊欧洲总部升，全球最的彩电企业TTE(TCL汤姆逊的合资公司)终立的候，我不禁落泪：“那内的冲动，那民族豪感不避免。”整TCL从被一“跃进”的氛围所激动。管理团队包括欧洲、国、中国的经理综合承诺的关键绩效指标比实际的结果高很，果指标年达了，整合就算功了。
但由收购，TTE有获汤姆逊的电视销售渠，给新公司拓展市场带了诸不便。在欧市场，TTE产品的柜率一直有问题。春节，TCL与汤姆逊就此重新谈判，直2005年7月，TTE才真正全面接管原汤姆逊在欧训、北区的全部销售网络。
有人的问题，裁人裁不动，招人招不。彩电业在欧属夕阳行业，年轻人不愿意进。在欧洲，一经理人动辄十几万欧元年薪，50岁的人一裁就是9年的年薪一次付清，根本裁不。TCL己的经理人连英语练就必须冲国际化的前线。
T＆A(TCL阿尔卡特的合资公司)是“失控”的一故。我认，比TCL的前一笔易——从汤姆逊处接手全球的4工厂、4研中、20亿元的业务、17法人实体，仅有几百名雇员、有工厂的阿尔卡特从规模复杂程度。我乐观了，有像汤姆逊那，无巨细每一块进行尽职调查，虽省了几百万欧元的咨询费，但经营中现的问题却有预料，结果一季度亏损就超了省的那点费。
同2项目，回头有点操急，果是一项目的话压力就一些，不仅仅是经营亏损的问题，有管理的问题，确实是超了中国企业的力。“游击队”打法的TCL移动根本有表现足够强的整合力。了搞一双方的合并仪式，TCL移动就从惠州派了30人做了整整一月。让一位前阿尔卡特中国的市场经理感无法理解。甚至，阿尔卡特方面的运营几乎保持原状。从2004年9月运调整前，我在欧洲不但有减少人，增加了几人，是很不思议的。7月，合资公司亏损6.6亿元人民币，双方共同投入其中的9000万欧元已经消耗半。
年精神压力最的候，人几乎失控，脾气，见属、客户耷拉着脸，我走不，公司走不，内部人惶惶，决策几乎失了信。
曾国藩在己的日记面，我剖析、我批判讲非常彻底。他有很缺点毛病，但是他己有不断的省习力，一点给我的启很，我觉人有不斷习才不断提高。曾国藩年面临处理的很问题与我今在企业经营中碰的问题有许相似的方，所我在他一块汲取一些经验。
我提“剩者王”的观念，就是在竞争中，使我主产业够存活，保持的竞争状态，未才有机。在展的低谷期，在策略从简单的机牵引型转向清晰的战略牵引型，并在此程中合理配置资源。是一全球化的企业，是需一步一脚印做，不急功近利，应该从更长远的展战略考虑公司的计划，更加着眼建立公司长远的竞争力。