文/李岷 刘亚洲
检讨背景：
1998年9月8日，海尔集团CEO张瑞敏在集团中层干部议问了一奇怪的问题：“石头怎才在水中漂？”最，他及他的同给了问题的答案：速度让石头在水中漂。由此，海尔始了一场“业务流程再造”的革命。
4年，间了2002年，海尔在场革己命的战役中，遭了非常的质疑，首先源“业务流程再造”本身，据张瑞敏己介绍，4年，海尔的组织结构已被打破40次，重建40次。果每一次打破重建比喻阵痛的话，那海尔在“业务流程再造”中每年阵痛10次，因此海尔内部质疑声不断。其次是张瑞敏身的疑惑。在前，海尔的管理曾松、GE师，但唯独在业务流程再造，海尔有习的象了。一向果敢的张瑞敏在问题表现了不信，他甚至说：“一始我提业务流程再造、市场链，是认方向是的，究竟每一步怎走，不是一切料神、预先算的。”张瑞敏与海尔徘徊，社各界投注了异常的关注与质疑。在此情形，张瑞敏接受了《中国企业》的邀请，两位记者在深入海尔内部采访调研，做了一期关海尔的特别内容，全面解答了海尔社质疑的思考。该期杂志的卷首语题目叫《张瑞敏比我傻吗？》，主文的标题《海尔：雾中行走》，因张瑞敏己将业务流程再造比喻在雾中探索着前行，有方向，是摸着石头河。
实，中国最优秀的企业，张瑞敏的智商毋庸置疑，在他的带领，原本每年亏损100万元的青岛电厂变了中国的电帝国，他本身在的程中，不断被升华、被神化。是更人愿意相信张瑞敏是人，是人便犯错误，人的疑问是：海尔的业务流程再造是否就是在犯错误。
今我再次革命，答案已经不言明。海尔依是那海尔，在张瑞敏一直引豪的管理，在经历了业务流程再造，依有活力。正《中国企业》杂志社社长刘东华所言：那海尔的质疑，是因海尔在构建一座超前厦，偶尔落了几块砖头，但那座厦的建才是最重的。
海尔张瑞敏将外界海尔的普遍质疑归咎电市场竞争白热化的结果。
《中国企业》现，今人海尔不明白的许方，或许海尔4年前场、至今仍在继续的“业务流程再造”有关。
2002年6月22日，星期六，建筑风格酷似江南园林的海尔内。1999年，每周六午在举行的海尔集团高级经理人培训雷打不动。集团CEO张瑞敏、总裁杨绵绵每周准现，与集团70名业部干部一分析案例、互动沟通。据说，张瑞敏果差、国的话，是星期六午轴，比是星期六午走，星期五晚回。见张瑞敏本人该议的重视程度。
实，例是海尔集团推动1998年9月始的业务流程再造专门设立的。，每部门通报各的工现状、有哪些问题、一步从哪些方面人手，所谓的“示范终端”介绍经验、“问题终端”公反省。集团常务副总裁、海外推进本部部长柴永森的话说，“你是否在干、干、创新干”。
但是，在6月22日一的培训，张瑞敏利培训结束的间，针近期媒体公众舆论海尔的一些法进行了分析。
“市公司与商流物流的易是合法、合理、公平的。有的人不清楚企业应该何运行，凭己的臆猜测……有人说海尔降价，降价卖，降价需教吗？其实就是海尔拖水……”张瑞敏他惯有的简练、不容置疑的语气那些质疑逐条正面或非正面反驳了一遍。
最，他说：“正年毛泽东主席带领弱的红军打中国，就是‘其不意，攻其不备’，就是‘不按常理牌’。果按书的牌理牌，永远赢不了。所底是谁愚蠢，就最的结果。我做了，那记者就是错的；果我做不，他就是的。因此，我必争辩，不断战胜我，因真正打倒我的并非媒体，是我己。”
两的6月24日，张瑞敏在海尔集团中楼的203A室接受了新华社旗某报记者的专访，再次就舆论海尔的一些怀疑揣测回应。在次采访中，张瑞敏透露，“海尔资金真实的情况是：资产负债率55%；中行、建行、农行等总共给海尔授信额度102亿元；行、招行、华夏银行、兴业银行等给海尔待授信额度100亿元。所谓‘授信’，即我签字，就贷款。但我贷了授信额度的1/5。果资金断流，资产质量差，那，放着已手的贷款不吗？”
同年7月，张瑞敏在面《中国企业》杂志记者的采访，外界普遍海尔真实状况战略有效所持有的怀疑归结电业竞争的白热化。
“中国人的态是：果不战胜他，你就绊倒他。态非常不。”
“我现在不吭气，不太乐意说，不是因他说了什，是现在戏法有变完，进行一半，说有意思？”
1998年前的海尔是让人清的。人掰着手指分析海尔10隼取胜的几张王牌：星级服务、管理位、做强品牌……几点的总分值，即使另一被视中国最优秀企业的联，恐怕比海尔逊色三分。海尔的元化败何虽在业界各有评价，但是毋庸置疑，海尔冰箱，通兼并盘活“休克鱼”做产品元化，了中国白色电无愧的老。的海尔，不管是其管理经验，是其元化战略，奏袤丟i国企业界普遍习或者解读。
，就是从20世纪末最两年始，海尔在中国电企业中进入了另一套展轨迹逻辑。“速度”、“有价值的订单”、“物流”，若干极富尚算新鲜的字眼思始被绑海尔架试图“零运营资本”高速运转的战车。今人海尔不明白的许方，或许海尔4年前场、至今仍完的“业务流程再造”有关。
元化规模增长给海尔带的问题日趋尖锐。库存应收账款两项指标的升，让张瑞敏了海尔（实际是中国电业）面前的“冰山”。
他定决海尔施“业务流程再造”的手术。不，“一切像是在雾中行走”。
张瑞敏本人海尔“突长”的感觉是从1995年集团搬入现在幢中楼始的。
进入20世纪90年代中期，海尔元化的格局愈加明显，规模增长非常快。了1997年、1998年，海尔集团主体面有4业本部，分别生产集团的主导产品冰箱、冷柜、空调洗衣机。几本部分别有己的采购部门、销售部门财务部门。
“最初搞元化就是简单做冰箱功的观念、文化管理模式变一模块，移植冰柜、空调、洗衣机。但是每一企业又是一体，总归有它的独特，不完全冰箱一，即使完全冰箱一，操冰箱厂操一冰箱厂又不一。是，你始让它各展，但真正展的候，问题就了，各公司主观干，但客观有一些碰撞。”
“海尔的市场竞争力受了影响，”张瑞敏肯定说，“1997年，元化规模高速增长带的问题特別尖锐。”
尽管至今日张瑞敏仍不肯展示其间详情，但据说，在张瑞敏桌投诉分公司负责采购的人员吃回扣的信件一封接一封，另一端，应收账款始增加。从市公司青岛海尔的财务报告中现，从1997年1999年，青岛海尔的应收账款周转率由11.11次逐年降4.96次，存货周转率由6.96次降5.97次，意味着应收账款在销售收入中的比例越越，库存日渐严重。
在接受《中国企业》杂志记者专访，张瑞敏再一次引了他打次的比方：
“感海尔突长了，但是衣服是原那件衣服，果不改衣服的话，海尔就完全被束缚住。”在原有的“衣服”，“集团资源有共享，面市场的品牌形象不统一，且各单位是己着银行、分供方、商业，了很问题，擅外担保，给集团造潜在风险，应付应收失控等”。
何在海尔曾经引傲的“联合舰队”机制医治“企业病”，从1997年1998年，张瑞敏思考了一年。
他考虑了几点：一是不变像前计划经济老国有企业集团那统一核算的经
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