文/任正非
检讨背景：
2000年的华同一列高速行驶的列车，丝毫有减速的迹象。一年，华的销售额达了220亿元人民币，比1999年增长了100亿元，利润达26J乙元，跃居中国IT企业的榜首，全体华员工士气高昂。
但是，2000年年底，任正非突抛了“华的冬”一说，振聋聩提“公司所有员工是否考虑，果有一，公司销售额滑、利润滑甚至破产，我怎办”？番话无疑给行走在坦途的全体华员工泼了一盆冷水。
任正非的冷水并非随便泼的。虽，此国内IT业依旧风光无限，业内人士预测，2001年中国电信业增长速度将保持在20%，但是，“寒流”已经在国际电信市场肆虐。国际电信巨头朗讯(Lut)业绩迅速滑、MOTOROLA遇了前所未有的困境。任正非敏感觉，华将遇前所未有的麻烦，但华的技术基础、资本积累远远比不国际电信巨头，一旦遇市场增长幅度放缓，危机临，华抵御“寒冬”的力将远远弱国际电信巨头。届，国际电信巨头有“咸鱼翻身”的机，华恐怕就复生无望。
在任正非，华的功恰恰不说明今迹持续功，甚至是失败的始。他引《彼原理》中的一著名观点：“有什比功更失败的了”，此告诫华人戒骄戒躁，保持清醒的头脑。
2001年2月，华与爱默生电气签秘密协议，将非核业务华电气65亿元人民币的价卖给全球电气王爱默生，并改名安圣电气。华准备了一笔“冬”的资金，任正非曾经信十足告诉华人，笔资金，让华支撑两年。同，华内部继续改进流程，提高人均效率。
任正非的预测随被证明是正确的。2001年，国IT泡沫破裂波及中国，量IT公司倒闭。华由有足够的现金流，有受什影响，且业务量继续增长。年，华销售额增至255亿，利润27亿，利润仍稳居国内行业一。
公司所有员工是否考虑，果有一，公司销售额滑、利润滑甚至破产，我怎办？我公司的太平间太长了，在平期升的官太了，许就是我的灾难。泰坦尼克号是在一片欢呼声中海的。且我相信，一一定。面的未，我怎处理，我是不是思考？我员工盲目豪，盲目乐观，果思考问题的人太少，许寒流就临更早。居安思危，不是危言耸听。
我德国考察，二次世界战德国恢复快，非常感动。他的工人团结，提降工资，不增工资，从加快了经济建设，所战德国经济增长很快。果华公司危机真的了，是不是员工工资减一半，靠一点白菜、南瓜日子，就行？或者我就裁掉一半人是否就救公司？果就行的话，危险就不危险了。因，危险一，我逐步将工资补回。销售增长，就将被迫裁掉的人请回。
算不了什危机。果两者同进行，是不挽救公司该怎办，有？
10年我思考的是失败，功视不见，有什荣誉感、豪感，是危机感。许是因，华才存活了10年。我一，怎才活，怎才存活久一些。失败一是一定的，准备迎接失败，是我从不动摇的法，是历史规律。
目前情况，我认我公司从，有真正认识危机，那危机临的刻，我措手不及。我是不是已经麻木，是不是头脑已经有危机根弦了，是不是已经有我批判力或者已经很少了？那，果四面现危机，我是真有办法了。那我说“你别罢工了，我本就准备不班了，快关了机器，省点电”。果我现在不研究危机临的应方法措施，公司就不持续存活。
3年的管理点讲的是人均效益问题。不抓人均敖益增长，管理就不进步。因此，一企业最重、最核的就是追求长远、持续实现人均效益增长。，不仅仅是前财务指标的人均贡献率，且包含了人均潜力的增长。企业不是，不是强、短间的强，是有持续存活的力与适应力。我有一位员工写了一篇文章《改进吗？改进吗？》，有不断改进，我才有希望。但是华公司有少员工在本职岗位在改进，有少人在研究再改进？我的干部述职报告所有指标是人均效益指标。人均效益指标降低了，我就坚定不移降工资。果你连降工资不接受，我认你就有必再留在华公司奋斗了。一部门领导有犯什错误，但人均效益有增长，他就应台。另一部门的领导犯一些错误，不是品德错误，是胆工、胆承担责任，缺经验产生的错误，人均效益增长，他就应受重视。若他犯的错误，是集体讨论的，错了又及改正了，他应受提拔。各级干部部门，防止明哲保身的干部被晋升。在一系统中，人均效益的指标连续不增长，那主部门领导与干部部门的人，应集体辞职。因，人是他选的，您选了些什人？！
在前情况，我一定居安思危，一定现的危机。知，有世界一流的公司，确实了不，但年说就了，眨眼间公司就几乎崩溃了。，他有很的研究基础，有良的技术储备，他东山再。最两年衰退一，两年又领先世界。
华有什呢？我有人雄厚的基础，果华再有良的管理，那真正崩溃，将一无所有，再不复活。
华公司老喊“狼了”，喊了，有些不信了。但狼真的。今年我广泛展危机的讨论，讨论华有什危机，你的部门有什危机，你的科室有什危机，你的流程有什危机。改进吗？再改进吗？提高人均效益吗？果讨论清楚了，那我就不死，就延续了我的生命。怎提高管理效率，我每年写一些管理点，些点不你的工有改进，果改进一点，我就前进了。
我怎才活？同志，你一，果每一年你的人均产量增加15%，你仅仅维持工资不变或者略略降。电子产品价格降幅度一年不止15%吧？我卖約越越，利润却越越少，果我不干一点，我保不住今，更别说涨工资。不靠完了的加班，所一定改进我的管理。在管理改进中，一定强调改进我最短的那一块木板。各部门、各科室、各流程主领导抓薄弱环节。坚持均衡展，不断强化流程型效型主导的管理体系的建设，在符合公司整体核竞争力提升的条件，不断优化工，提高贡献率。什解决短木板呢？公司从重视研、营销，但不重视理货系统、中央收系统、纳系统、订单系统等很系统，些不被重视的系统就是短木板，前面干再，面不货，是等干。因此，全公司一定建立统一的价值评价体系、统一的考评体系，才使人员在内部流动平衡。比有人说我搞研创新很厉害，但创新的价值何体现？创新必须转化商品，才产生价值。我重视技术、重视营销，一点我并不反，但每一链条是很重的。研相户服务说，同等级别的一户服务工程师比研人员综合处理力强一些。所，果我不认同售服务体系，那体系就永远不是由优秀的人组的。不是由优秀的人组织，就是高本的组织。因他飞修机器，一趟修不，又飞修不，再飞又修不。我工资全赞助给民航了。果我一次就修，甚至根本不，远程指导就修，我节省少本啊！因此，我强调均衡展，不老是强调某一方面。比，我公司老错货，国外的货又回了，错的运费、货款利息不计本吗？因此建立一均衡的考核体系，才使全公司的短木板变长木板，桶装水才更。我几年研究了很产品，但IBM有许西方公司我公司参观就笑话我浪费很，因我研究了很东西就是卖不，实际就是浪费。我不重视体系的建设，就造资源的浪费。减少木桶的短木板，就建立均衡的价值体系，强调公司整体核竞争力的提升。
什我强调流程型效型主导的体系呢？现在
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