——中国企业失败分析研究报告
文/陈勇
在中国改革放的一批企业中，很人身苦仇深的无产阶级，由贫困的体太深，所财富的渴求就特别强烈：加他在青少年期有受什教育，基本是原生态的“草根”。两方面织在一构了批企业的身体细胞，的细胞一旦遇中国改革放搞活经济的政治环境经济环境，就产生了一批所谓的草根企业，他身存在着生的草根素质无法弥补的缺陷。
一、知识、规律规则的藐视与无知。
在一些草根企业的目中，签订的协议是一回，至合资，钱进公司账，怎是另一回。说，是中国企业经济不诚信的表现。
二、企业经营的随意。
三、违规经营。
不遵守游戏规则，特别是违规使资金，比市公司资金。视法规儿戏，是素质低的表现。
四、低层次竞争。
低层次竞争表现：一，低素质竞争：二，低价格竞争；三，争强斗。
国内的一些企业经营者了利益摒弃一切德约束游戏规则，其破坏中所体现的技巧竟被普遍是他商业智慧的一部分。
五、一厢情愿的展模式。
物的展不是一帆风顺的，除非国垄断，一由民营企业参与的市场一定是一点竞争的市场。世界并不缺资本，缺的是赚钱的机。初期够带利润的技术，果中国企业其有团队式的长期投入，就有一长期稳定的回报，说明企业的幼稚笑。
中国很企业的功，在很程度是由的环境造的。20年前卖水果、卖衣服富，但富不一定是因己有力，人往往忽视了外界的环境因素。功了，你问他什功，他往往说因我努力啊、我有力啊，却不说外界的环境因素。但他失败的候，正反。使些人的信非常膨胀，膨胀什的程度呢？我在商业竞争中，有一些竞争手往往已经人给他设了圈套，他却仍往面跳。一人领导机制最的缺陷是一旦组织面现了非常干、未领导人的人选，他就办法隔离些人，甚至将赶。造的结果是一旦他生病、退休了，组织立即进入衰退期。其实，一人领导机制有其非常突的优点，不是一件坏，在中国的20年中，有太的人了。我应承认些人身有人的胆识，富有激情，有很旺盛的求胜等等，些是的方面。创业者就是因具有一定的人魅力，所才打了一片。但是正由他打了一片，他的信就增长了，所就不愿意再离。不不已的候，他是不离的，其结果就是我所说的慢慢变“人治”。
表现一，帝王式老板的望强烈。
传统的领导力主是从影响力的角度讲的，一领导即使不是正式任命的，他够影响别人，就是一领导。中国企业的领导像皇帝。皇帝代表什？皇帝是从中国的文化中孕育的，是中国文化的一集者。因他生活在文化背景，与皇帝所处的背景是一的。
中国有几千年的历史，是世界产生皇帝最的国。许皇帝至高无的权力中国人有太的吸引力，许人无限扩张的望此强烈，就是希望己找那呼风唤雨的帝王感觉。
帝王的望在强调法制平等的国必定受压抑，被压抑的望在狂热的商业代，在一虽但己主宰的商业王国，便始几何级数分裂，最就破坏码的商业规律，冲破德的任何约束，社造伤害。
牟其中就是一具有帝王望的“企业”，除了一笔众所周知的生意外，我找不南德集团的任何企业行，他做的就是制造概念，颇有帝王将相指点江山的气势，牟其中的就是感觉。
有一人物，就是德隆的唐万新。他喜欢打猎，经常着一辆丰田越野车，游猎新疆各。据说越是凶猛的猎物前，他越是莫名兴奋。裕民县有一农庄，他在议室挂了一块匾，书“唯我独尊”4字。
表现二，无论企业有少员工，实际总是由一人决策。
分析中国企业失败的部分案例，找的特征。不管企业请了少专做顾问，不管他找了少精英做战略研究，不管他是否请了麦肯锡做管理咨询，实际的决策是由一人的，因他的组织结构决策机制决定了他是一人决策。一方面，他所掌握的信息咨询顾问不称，咨询顾问在合乎商业逻辑规律、在德法律许的范围内设计解决方案。所，些解决方案实际企业有任何处，因企业的思早已不受规律德的约束。另外一方面，他的的确确是“人领导”，因企业是他一手带的，即使企业是国有质的。果些企业的失败已历史，中国企业从中了真正的组织领导那是值的。我担的问题是，历史将在相长的期内一再重演。
首先，我中国式企业领导有什特点。包括国内的一些国有企业在内，企业领导人的知名度企业品牌，“人领导”特色并有任何改变。一典型的案例是一拥有2万员工的企业中不设副总经理，实行“君主式”
领导。企业的老总曾表示：“在我公司，有我一总经理，有副总经理。因搞企业与打仗一，机了，快速反应，及决策。有强势领导就做不情。”是具有典型中国式人领导特色的案例！中国企业实现人领导的超越，其实是中国企业走向国际化的前提。
关“一人机制”最戏剧的一幕现在1992年9月。任国务院副总理的朱镕基三九集团视察，十分满意，临走朱镕基提跟药厂的领导合影留念。他赵新先说：“老赵，你的那些副厂长叫一照。”赵新先说：“副总理，我儿有副厂长，领导就我一人，我是厂长、书记、总工程师一身兼。”
令我感困惑的是，历史往往呈现惊人的相似。“一人机制”在杭州的娃哈哈集团演了。
宗庆是一位功的企业，一位深刻理解中国国情的企业。但是，“娃哈哈”品牌的功无法掩盖宗庆在企业管理中存在的一些致命失误。公司治理结构极混乱，董有应有的：董长与总经理均由宗庆一人担任，公司不设副总经理，部门总监直接向宗庆汇报，几乎所有决策均由宗庆一人，公司主依靠宗庆年所积累的威信与经验运行。因此，整娃哈哈言，实隐藏着极的风险，一旦宗庆退休了，整公司将何运转？公司治理结构建设滞，应该是企业宗庆近年最的失误所在。
表现三，一人控股或庭控股。
中国的许中企业经营者，创业初凭人力打拼，他精力人，且才非凡。但是，分迷信己人的才，很容易己才的“奴隶”，往往取一的功，业难长久。什？因他不具备驾驭他人团队的力，有体角色已经始转变，从人力领导转向团队力领导。他太有才了，反衬身边的人智力平平，不值相信。最的结果就是两极分化，领导者愈愈干，属愈愈笨拙。所，“一人领导”机制就愈愈合理，企业最“所有问题己扛”，长期的超常透支，极损害了他的身体健康。
表现四，人文化企业文化。
企业的格特点、价值观甚至政治见解企业化，最形企业的文化。
草率决策盲目扩张
首先提我研究的“组织战略模型”，是一立体的“分子结构图”。
我结构图一简单说明。
1．任何组织的愿景必须清晰、明确，不含糊不清。它决定企业的使命，不随意改变。巨人集团从巨人汉卡始，从桌面排版系统，转向营养保健食品，果不是巨人厦失败，估计现在由保健品的衰微，早已走在网络游戏的“征途”了。巨人他的老板史玉柱实际就有一愿景，更谈不明确清晰的愿景。与此相比的是，国微软从创业初现在，使命愿景从有变，现在中国许企业一己从的行业有了竞争，即使不是很激烈，就赶快掉转方向，始元化，总让己冲在暴利的风口浪尖。世界虽不是平的，但正在趋向“平坦”的极限。中国的民营企业说，暴利的
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