——中国卓越企业领导人素质研究报告
文/陈玮
中国企业领导人已经取了巨的就，但我的研究现，面向未，他主存在着四危险短板：长进攻疏防守；高层团队管理不善；针本土创新不足；凭直觉非重思考。
近30年，中国创造了一批功的企业，他从无有、从，在提高生产力、创造就业机等方面取了举世瞩目的骄人业绩。说，些优秀企业的领导人是中国经济高速展的功臣。
但是，现在的中国企业面临的环境已经并正在生巨的变化：市场放的程度越越高；全球一体化的特征越越明显；竞争越越激烈；显易见的市场机越越少；中国全球的消费者越越熟；技术创新的速度越越快；中国劳动力其他商务本越越高；中国企业员工的知识水平管理难度越越高；中国企业在承担社责任方面的压力越越。
中国企业正在加速变化，适应外部环境：它正在从规模生产经营演变规模生产经营；正在从提供低端、单一产品服务演变提供高中低全系列的产品服务；正在从模仿者演变创造者；正在从关注本土经营竞争演变关注全球经营竞争；正在从找中逐步演变客户中；正在从一不变的营运组织模式演变适应强、灵活变的组织模式；正在从关注生产经营演变兼顾生产经营资本运。
面些巨变，已经获骄人业绩的中国优秀企业领导人需生怎的改变，才获更的、持续的功？中国需培养怎的一代企业领导人保持经济的持续高速长？
我了整整两年间，通中国数十位各行业顶尖企业领导人的深入访谈研究，及听取中国一流商业观察人士的意见，现并总结了些优秀企业领导者的功基因及“短板”。
研究现，中国企业领导人中的佼佼者具有众的优秀素质，但列领域的素质表现尤突：
*社责任
*创业精神
*谐双赢
*我修炼
研究现，部分优秀中国企业领导人表现的社责任感及行企业创造了持续的高绩效。
中国企业领导人中的佼佼者表现了很具有社责任感的行：他帮助改善行业的环境；支持制定行业规范政策；拒绝向不正的行业“做法”妥协：从行业企业的长远利益我限制高的企业利润等。
例，一位经营具业务的CEO，因担企业变“正的业务操规范”的控制力减弱，专门建立了严格的管理架构体系，加强管理完善治理结构，确保合法合规的业务操。
表现一素质的中国企业领导人身体力行、言传身教，确保整企业的做方式与他所推崇的社价值观相符合。他在企业内部外部推崇并捍卫些社价值观，有甚至在短期利益受损或罪同行的情况依坚持些行。
些中国卓越的企业往往努力打造一健康并负责任的经济体系。尽管很候并无先例借鉴，但他仍运己的判断，实际行动推进公透明正直诚信。
中国卓越的企业认持续的业务功有赖德感责任感。有一位CEO说：“你有具备很高的德标准才够奠定功的基石。”
我的研究表明，中国企业的社责任感律行与良的企业绩效具有高度的正相关（参见图1）。
我的研究现，众的中国企业领导人表现强烈的内驱力持续提升企业的业务表现。他不断挑战已有的绩，确立雄伟的目标，通收购兼并、海外市、全球扩张、新产品、元化运等方式，致力将企业做做强。
“贵”、“气生财”是中国固有的价值理念。中国领先的企业领导人表现了独特的追求谐双赢业务关系的行特征。
在复杂的边业务谈判程中，中国企业领导人常常需与不同的业务伙伴、国方的政府机构打。些领先企业的领导人常常够表现高超有效的谈判技巧影响他人的力，使参与的各方够在最达一较谐满意的结果。
达赢及谐，企业领导人构建并提解决方案，运复杂的影响策略，使相关的各方支持同的解决方案，一解决方案使各方接受。在一程中，些领先企业的领导人非常关注不使一方的“赢”建立在其他方的“输”的基础。具备一素质的基础是认长远的关系非常重，企业认识，一方“全赢”所有参与方有处。
我的研究现，中国企业领导人具有一独特的素质：我修炼及反省的素质。
一素质表现在我反省持续改进的意愿，从经验中习并努力改善各行。在些反省中，他回顾己的行模式、态度情绪，承认身的弱点，并表现习进步的渴望。有些中国企业甚至在公场合承认己的失误应吸取的教训，表现难贵的我修炼及反省的精神。
中国企业领导人采取具体的行持续改进并且鼓励他人追求改进，其业务结果将改善。
表现一素质的企业领导人从他人那寻求反馈指点，不断改善己的力、行及企业的业绩。有些企业领导人通建立机制，组织整公司特别是在管理者中进行的我反省或修炼的活动。
例，有一企业将公司立纪念日定义我反省日。一反省日，组织管理者进行批评与我批评，集体反省一年的失，并且采取实际行动组织进行改善。
值指的是，中国企业企业是在几乎有什先例参照，有什现的榜习的情况，“摸着石头河”，在“战争中习战争”，从取巨进步功的。
他中的优秀分子利周末参加课堂习，向懂行的人虚求教，饥似渴收集研究“最佳实践”，不断反省并提升己。
中国企业领导者在我反省持续习中所表现的量，在全球企业企业长的历史中是罕见的。
尽管中国企业领导人已经取了巨的就，但我的研究现，面向未，他主存在着列短板软肋：
*长进攻疏防守
*高层团队管理不善
*针本土创新不足
*凭直觉非重思考
研究现，数中国企业领导人认他最的挑战是人才短缺。理解，超高速展的中国企业面临著人才的短缺组织力的节。同，人才组织建设的滞节一定制约企业的持续高速增长（参见图2）。
中国企业领导人花费量间精力在融资或资本重组、收购兼并、市场扩张或调整等进攻的活动，却很少在人才培养组织力建设工夫。研究现，中国企业领导人培养属的力水平明显低全球企业的领导人。
进攻防守的失衡，因缺少高水平的“高参”变更加严重。在达国，领先的企业拥有高水平的首席财务宫（CFO）、首席营销官（CMO）、首席信息官（CIO）首席人才官（CHO）等。些CEO身边的“高参”，不仅公司业务行业有深刻的理解，且具有战略眼光，具备相关职领域的深厚知识，因此，他企业最高领导人的战略伙伴。他企业最高领导人提供量意见建议，其中包括很人才培养组织力建设方面的建议。在很程度帮助了企业的内部组织力建设。
中国企业说，20年并未培养批高水平的“高参”，使企业的最高领导人在平衡进攻防守方面缺乏必的内部支持。此，中国企业的领导人不不外思考市场环境、竞争态势、收购兼并、资本运，内考虑人才培养、文化塑造、体系制度建设等，难免顾此失彼，重进攻，疏防守。长期，中国企业在人才培养组织力建设方面欠缺太，因最终影响企业的持续展。
一位型民营企业集团总裁“重进攻疏防守”的反思颇有代表：
的战略定位离不创新，创新跟领导人的习力很有关系，因习力跟人力是正比的，果你的老板不习了，你的企业健康展就有问题，是我的一观点。二观点我讲企业文化跟企业功的关系，但企业文化跟老板的很有关系，老板修正己的行，有一很的德，你才有一功的最基本的基础，就是品德、是功的基础。三
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