本文整理张维迎教授在2007年9月1日由友软件在北京主办的“连接世界级管理——中国优势与中国模式”企业经营与管理创新年度峰的演讲稿。张维迎：北京光华管理院院长、经济教授，北京工商管理研究所所长。
我说的是基业常青与创新的问题。做企业的希望做一百年老店，但是真正百年老店的企业并不。什基业常青此难？一，市场环境在不断变化，即使一餐馆，果你的菜单老是一，你的饭菜配料老是一，服务是一，我不了久光顾餐馆的人就越越少。在全球化代，消费口味的变化，说比任何代快。二，技术变化太快。在20世纪90年代，我知不少人靠BP机、寻呼机产业财，现在已经找不的产品了。在20世纪80年代工的候，办公室的是四通打字机，但几年，人计算机全面进入办公室庭，机器便有任何价值了。索尼公司的Walkman曾风靡全球，但现在被MP3取代了。三，新的竞争手不断进入市场，不断摧毁原本具备竞争力的企业；有任何企业敢说有竞争手，连微软的企业现在受Google的挑战。四，一点非常重，就是企业本身在不断老化，很功的企业最失败了，就是败在他己的手，他有太的遗产保护，太的投入不放弃，不愿意继续创新，不愿意否定己，最就消失了。
做企业最重的是理解企业究竟什存在。企业的价值在客户创造价值，社创造价值。是始终记住的。任何候基业常青，就不断消费者创造价值。简单说，就是给客户一说法，什应该买我的东西，不买他的东西？商院院长，我经常问一问题：什生愿意光华管理院，不是其他院？果我有一强硬的理由使我的客户选择我的产品，不是竞争手的产品，那我有基业常青。
就遇另外一问题，我一般讲的，企业的竞争力在什方？日本管理腾本龙宏的一些思。在《力构筑竞争》一书中，他企业竞争力划分两层次，一层次是表层竞争力，就是说表面、市场我的东西；二层次是深层竞争力，是指一般客户有办法的东西。表层的东西，比说你的价格比别人便宜，具有吸引力，你的货期比别人更及，你的产品广告内容更具有震撼力等，些是消费者——就是买你东西的人直接的。
但是，实际所有表层的竞争力最终取决深层的竞争力。深层的竞争力是消费者有办法直接评价的，说底，就是真正创造价值的力。比，生产效率、生产周期、产品合格率、产品周期等。同的资源素，是不是比别人消费者创造了更高的价值？生产的产品在厂前检查，不合格的不市，消费者不见，但果生产的合格率有70%、80%，那意味着有20%、30%的资源在浪费，长远讲，的企业很难有竞争力。些深层的竞争力又取决企业本身的组织力，就是何不同的素创造价值、提升效率的力。由组织力决定企业的深层竞争力，表层竞争力，最企业的业绩表现，就是说赚了少钱有的市场份额。
在企业的运怍中，有其他的外部因素非常重，但些很难控制。比，同的企业，什有变化，就是由宏观政策生变化，比利率调整了、汇率升值了，原口是赚钱的，现在却亏损了。些东西是无法人控制的。果企业有深层的竞争力，才够适应宏观的波动。日本汽车企业例，日元元的汇率从20世纪70年代的300日元升值90年代的100日元，日本的汽车在国际市场什仍是三分有其一？原因就是丰田代表的生产方式，本质比国的汽车企业具有更高的生产效率，及更快的周期。
在中国，必须坦率讲，太的企业注意力放在了表层的东西，习惯打价格战，习惯包装，习惯做广告。但是些是表层的竞争力，不是深层的竞争力，表层的竞争力是很容易丢失的。举一例子，果在手机的外表设计搞一些花，比镶一钻石，款手机在一段间内卖非常，但不持久。
谈深层的竞争力，先说说其特征，或者说衡量一企业是不是具有深层竞争力的标准。12字概括，就是“偷不，买不，拆不，带不走”。一，“偷不”。我一直在劝告我的企业，随一休的企业中有什东西是别人偷不的？“偷”不一定是物质的“偷”，尽管一点是软件企业面临的一很的问题。即你做的东西很容易被别人模仿，被别人复制，那就不具有竞争力。二，“买不”。你问一你所制造的东西市场是不是买？别人是不是比你做更？比说你的计算机企业芯片，但你是不是够做比独立的芯片供应商更？果不做更，你它是有竞争力的。甚至人才不一定是核竞争力，因人才流动越越，精英人才有了市场价码，问题是谁的人才付最高的市场价码？现在中国软件业的精英人才被微软、Google等一些公司挖走了，什？因他够付比我更高的价码，他所付更高的价码，是因些人在他的企业创造的价值比在中国己的企业创造的价值。三，“拆不”。一我企业不同的人间是不是有高度的互补？不同的业务合在一是不是有更的价值？比，一企业有四部门，或者有四产业，每一部门，每一产业分拆有更的价值，的企业是不长久维持在一的，一定解体。每一企业问一，我部分业务拆，效率是提高了是降低了？果拆足提高了，那你就应该它拆。四，“带不走”。我问一我企业所拥有的东西，是不是属某些别的员工？果些员工离我，我有什？果有，比说客户是客户经理的客户，果他离了，客户就不我儿了，那我是有竞争力。
12字是检验每企业是不是真正具有深层竞争力的一标准。麦劳吃饭，不是因麦劳的任何一人，麦劳的CEO换了，店长换了，服务员换了，不影响麦劳的生意，就是它的核竞争力。在此我特别回忆一年友的王文京流的一情景，我说你现在害怕不害怕你的人走？他说记早期是害怕的，因他我卖同的东西，现在不害怕了，即使他卖的价格比我低一半，客户不跟他走。什？因友有了己的品牌，有了客户他更高的信任。在财务软件领域，与一已有品牌的企业竞争不是很容易，所友走今，与它建立一良的品牌是有关系的。我企业展一定程度，员工他的资源客户带走，因有品牌。
前面衡量的一企业的深层竞争力，其实是一静态的深层竞争力。果动态，情是在变化的。今偷不的东西，明人就偷；今市场买不的东西，明就买；在拆不的东西，现在拆了；带不走的东西现在带走了。什现在的软件外包，原先程序是我己写，现在不需己写了？因现在买。所，一企业讲，你生存，就不断创造“偷不，买不，拆不，带不走”的东西。每一企业领导人不断考间己：我现在的竞争优势维持长间？期我有有生存的？就捉了一问题：何保持一企业持续的竞争力。
持续具有那些“偷不，买不，拆不，带不走”的东西，原因很，但是最根本的一点是创新。我讲的创新包括我今讨论的经营管理创新，但是企业讲，经营管理创新再，果最不转变客户创造价值的创新，那是有意义的。就是说，竞争力最终取决企业的产品是不是使客户更满意，客户是不是愿意我支付更高的价钱。果不够做一点，其他的创新有意义，因企业存在的价值，是客户创造价值，不是身做完善，。市场的本质是是坏，由客户说了算不是商说了算！
我注意，市场竞争越激烈，竞争优势损失的速度就越快，维持竞争力就越难。创新是核竞争力持续存在的关键。引证国经济熊彼特的一句话——他是创新理论父，所有有关企业创新的原创思他——他说，创新是什？创新是“创
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