文/乔嬴
1996年，是“九五”计划一年；10年，“十一五”计划又规划局。中国企业言，是一从卖方市场走向买方市场的10年，是一企业从“爱拼才赢”展本、服务等“细节决定败”的10年。10年，正是改革放，中国企业一次群体再造、一次规模新陈代谢的10年。10年中，中国无数风光一的企业，因或那的原因悲壮或悲倒，甚至消失。他的失败，我提供了研究代中国企业问题的本。本文即“红高梁”快餐创始人乔赢，在企业失败所做的关“商界明星”共同的失败基因的8反思。
是我进入商界，体最深刻的一问题。许有些读者不，认“跟我什关系”。不，你错了，跟我初的思一。创业，我不知写少份商业报告或行分析，几乎每写风险分析，企业面临的政策法律风险一笔带。
我相信本人是“根正苗红”：12岁。始读马克思的书；13岁，中最崇拜的人就是马克思；15岁兵，19岁就读解放军坦克指挥院，一名军指挥官；此，获南京政治院的哲士位，又在解放军信息工程院了4年教官……不现法律问题。但最恰恰就在方了问题——原认最放的方，却了“阿喀琉斯的脚跟”。我做梦有，己坐法庭的被告席接受法官的判决。
我慢慢明白了，且有了一很高尚的体：我我国走向法制化高兴。市场经济就是法制经济。什不高度重视法律问题呢？通了，不仅不感委屈，且觉研究了我国的法律。我读了《刑法》、《刑诉讼法》、《民法》、《民诉讼法》、《国际商法》、《行政处罚法》、《婚姻法》等。真的，我希望所有经商的老板企业，再忙一些法律。不光一些民法公司法的知识，懂一些刑法的知识，特别是我国的新刑法。即便你并有犯罪的故意，有失犯罪的。果不认真掌握刑法的有关条款规定，你随坐在法庭。
我国加入世贸组织，许企业始重视国际商法的习。错，不懂商法就很难在国际做生意，就很难让你的产品走向世界，更谈不创国际知名企业了。我记国假日酒店的一位前财务总监曾给我形象比喻在国际做生意的规则。他说，国际贸易规则就像墙有“洞”，形状是“圆”的，通“洞”，你通了，因你遵循了规则：“圆”；你通，因你是“方形”的。
我跟一些国际知名企业接触，现他不仅法制观念极强，且己有一系列确保“安全经营”的有效制度，些制度本身就已经了企业的“法”，任何人不“越轨”。比，一项目是否投资，他必须经律师楼的严格考察，果律师楼有签字，再的项目，企业不投资。观念是法制经济的内容，是国际通行的做法，更已企业法律保护身安全的有效手段。
投资不慎或投资失败，导致企业破产的案例实在数不胜数，“红高梁”是因投资问题导致失败的。
实，一“红高梁”的设，从投资角度是非常功的。我借了40万元，其中押金20万元，店铺实际投资仪20万元，结果业的四月就收回了投资，年获税利润189万元。件给我一启：不等有了钱再始创业，项目，不愁有钱。两手空空照打！
我体不有什错，且有点代意义——在知识经济代，创新力、信息知识就是最的财富。但列宁有句名言：“真理往前走半步，就变谬误。”
由我坚信我的投资理念——“不等有了钱再始行动”，并且在投资实践中不断将理念绝化，由此演绎了一“骑虎难”的悲剧。
1996年半年，由轻信合伙伴三月2000万元投资位的协议，结果在资金严重不足的情况，我将“红高梁”所赚的全部资金投资10分店的租赁押金，平均一店40万元，租期是三月。租期，合伙伴违约了，三月内2000万元一分，致使“红高梁”完全处在进退两难的危险境。进，需1000万元；退，社影响太坏。
现在反思状况，其中最重的一原因就是深受前“投资理念”的影响。本的投资项目，不仅严格论证，且必须确保万无一失，在资金有着落的情况，仅凭一投资协议绝不轻易启动连锁项目。实，我启动了项目且由此演了一系列悲剧：不做吧，“红高梁”就被曝光，落一不守信的坏名。有的“业主”了支持己的民族快餐，本跟世界著名的西式快餐已签合同书了，知“红高梁”，宁愿赔违约金店铺租给“红高粱”……我经分析，认“红高粱”有退路。
在件，我犯了三错误：一是轻信了合方；二是分相信己的投资“经验”：三是同意“集资”的办法解决续资金问题，结果触犯了法律，不仅有使“红高梁”摆困境反走向了“万丈深渊”。
的中国企业界特别流行一观点，叫做“零利润经营”，意思是做企业先不利润放在一位，迅速扩张，规模做，造声势，造品牌，卖股权做市公司。
1997年，我不仅接受了观点，且毫不犹豫始实践“策略”。
实践是检验真理的标准。“红高梁”的教训充分证明：“零利润经营”观念，中国很企业是不适合的，甚至是有害的。因中国企业有抗风险力，企业企业运，全线击，撒网捞鱼，往往徒劳无功，甚至导致失败。通几年的羟营实践，我认识：企业必须依据身的力量力行，应该“利润”目标，找准己的“利润区”，不是追求“规模”。
提利润区名词，我给读者谈谈《现利润区》本书。
我是2000年读本书的，读完，我十分感慨说，果早三年读它，我不像今被动。本书给我最的启在，它改变了我的经营价值观。者认，有许企业的失败，原因就是企业规模追求目标。认规模，利润就一定，错误观念企业特别有害。
企业正确的目标就必须是追求利润，不是规模。衡量一企业的展战略正确与否，就是你的利润是增加了是减少了。者告诉我，随着代的变迁，市场的变化，利润区在不断做位移运动，果企业领导人，不及现新的利润区，企业的规模越，危机就越。者特别强调建立利润管理体系，有效、统筹运各资源，否则，就陷入失败或困境中。
无论你是经营一快餐店，是经营一的企业集团，不是该不该懂一些财务管理的问题，是必须精通财务管理。
从某意义讲，一知半解、似懂非懂比一无所知更有害。什说呢？因你一点不懂，你认真听取财务人员的意见。一旦你认懂了一些，你就让财务人员服从你的决策。结果财务人员昕你的，哪怕是错误的意见。
我在财务管理吃尽了苦头。比，财务管理中有一“金律”：不短期借款企业的长期投资。，1997年，“红高梁”的固定资产，部分流动负债、短期借款。加四面投资，财务管理跟不，总部现金流（即营运资金）减少，利息负担加重，最导致企业运失灵。
民营企业老板必须设置合理的计结构，建立严格的计制度。应该财务管理放在企业的核位，绝不违背财务规律经营企业。
现在比较流行的观点就是，有一功的店铺，它模式化、品牌化，接着始拷贝模式。一般有两形式：一是营，另一是加盟。观点认，连锁规模越越经营，越越管理。连锁经营诱人呐！是，许经营者就做了建立“连锁帝国”的梦。
一功了，是立刻建立连锁模式，走连锁的路，结果二功了；许很幸运，三、四甚至五功了；是认是一功的连锁模式，始快速展，始追求连锁规模。
几年，你突现，店铺了，利润不仅有增加反减少了。刚始你觉是偶现象或是暂现象，等利润继续降，你不明白了，提一问题：什10店，利润那丰厚，现在有50店了，不仅利润减
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