郎咸平：经济，曾任教沃顿商院等知名商院，现任香港教授，著有《操纵》、《突围》、《模式》等。
业务元化、业务全球化、策略保持稳健财务状况“不最先”策略，是李嘉诚及其“长江集团”年在经历数次危机，仍平稳展的四“法宝”。收购实现业务全球化，达元化经营；策略保持稳健财政状况，降低财务危机风险、保持充裕实力的同，保证功收购；一切准备就绪，“不最先”策略寻找较佳切入点增加功的机。
“长江集团”创立，虽继续巩固展核业务，但机适合皆积极从与核业务不相关的行业，比说创立“长江基建”、TOM.及“长江生命科技”等，很候是通收购抓住最佳切入点，比说收购“黄”、“香港电灯”、“赫斯基石油”等。
无论在域广度是在元度，集团的收购从的业务皆趋向低核业务相关度全球，尤其是进人20世纪90年代趋势更明显。从或收购低相关行业低相关域业务背的意义重，有助集团分散业务风险域风睑。
不同的业务有着不同的回报期，前经济状况的敏感度不同。通常回报期短的业务，前经济状况较敏感，些业务的处是在经济的候抓住机获较丰厚的利润，现金流量比较连续，比说零售酒店。通常回报期长的业务，受前经济状况影响较低，些业务的处是收入稳定，但资本投资较巨，比说基建电力。
果公司的业务部分是回报期短的业务，赢利就经常波动，随着前经济状况波动。果公司的业务部分是回报期长的业务，资金回流比较慢，且因资本投资较巨，容易现资金周转不灵的风险。最理的是结合各长度的回报期的业务，实现回报期的风险分散。长系的不同业务有着不同的回报期，确保每段间有足够资金回流资助长回报期业务的资本投资。
除了述两点外，通收购稳定回报业务将赢利波动幅度降低，从达平滑赢利的效果。另外，稳定回报项目有其策略的一面。例，它提供稳定的现金流，有助集团内其他业务的展，降低遇困境现财务或资金困难的机。
平稳赢利部门赢利变动不，增长亦不，似有什吸引力，反观波动部门有着很的获巨利的潜力。在逆境（3-5年、10-12年14年）却了很的，使整体赢利避免现倒退致亏损，使年报一些，给予股东一份安，破产的风险亦减。有着一平稳赢利的业务使财务报告财务比率较有吸引力，故有助借贷或集资。
“长江实业”元化分散风险，比较突的一案例就是1997年“黄”、“长江基建”“香港电灯”的重组，重新搭建集团新的架构。重组架构更简单，控股策略亦比较明显。我现其实一次重组有其风险管理策略的一面。我尝试将员公司分两组：“长实”“黄”、“长江基建”“香港电灯”。
重组前，“长实”直接控有“长江基建”。“长实”主从产建设，业务在香港：“长江基建”则从基础建设，业务在中华区。两者在业务类型跟业务域相关不低，未善我述的分散策略。彼此业务相似且不稳定，加从1994年，“长实”的核业务现倒退，再加“长江基建”的类似波动，使综合赢利波动更，实通重组，“长实”减持了“长江基建”(从73%减42.3%)。
反观“黄”控有“香港电灯”，由“黄”已是一业务元、域分散的公司，其赢利较稳定，“香港电灯”就是我三点中所说的平稳赢利公司，故结合比较稳定。亦因此，重组“长实”、“黄”“香港电灯”并无明显减持。
重组前，“长江基建”的核业务中，在陆投资的基建业务收费路及桥梁属高风险投资，且回报期又长，赢利不稳定，虽经营回报从1996年的9.7亿港元升1999年的13.3亿港元，但随一直跌，2001年跌至5.19亿港元。相比，由香港电力需求稳定，“香港电灯”的回报表现相稳定，从1996年的44.75亿港元升至2001年的67.15亿港元，每年稳步升。再者，“长江基建”有资金匠力，投资庞，1996年投资活动现金净流额达33亿港元，1997年达38亿港元，“香港电灯”有额现金净流入。
“长江基建”“香港电灯”合将实现述风险分散的处：两者业务质相关较低；“长江基建”回报期长，“香港电灯”已经有稳定连续的回报；“香港电灯”有平稳赢利达平滑赢利效果。，“香港电灯”“长江基建”提供稳定的现金流，有助“长江基建”业务的展。1997年收购“香港电灯”，“长江基建”摊占联营公司的经营溢利比1996年增加16.35亿港元，且每年稳步增长，增加了“长江基建”的赢利。
与“香港电灯”的重组，“长江基建”的综合赢利有了决定的变化，从倒退变增长。直至2001年年底，“香港电灯”仍是“长江基建”最的赢利源。2002年半年，“香港电灯”仍占“长江基建”52%的收入源。收购，“长江基建”的整体回报了一很明显的平滑效果。
果“长江基建”一直有收购“香港电灯”，其税前赢利增长的波动幅度高至近1500/0及低至-50%。但通重组结合“香港电灯”的业绩，“长江基建”的税前赢利增长则保持在一比较稳定的水平，有现负增长。
除了风险管理方面的益处外，重组“长江基建”乜有策略的益处。比，提升融资力，借助“香港电灯”的业务专长，展新业务等。
从20世纪80年代期始，整长系便F始进军海外市场，海外业务范围包括源、产、电信、零售货柜码头等，投资区香港基延伸中国内、北、欧洲及亚太其他区。长系积极走国际化路，除了顺应业务规模扩张的需，更主的是通业务全球化分散其投资风险。不同的市场受经济周期影响不同，行业竞争程度不同，市场展阶段有先有，长系就利域的差异增加其投资的灵活并降低所承受的风险，确保整体回报始终令人满意。
面我将从电信业务例子，探讨长系业务“全球化”策略是否与其业务“元化”策略一，在分散投资风险方面是行有效的。
“黄”的电信业务是遍布世界各。目前，“黄”在香港区、东南亚、中东、澳洲、欧洲及洲等国区均拥有并经营电信及互联网基建，在世界市场中占据领导位。其提供的服务范围包括移动电话（话音及数据）、传呼服务、集群通讯服务、固网服务、互联网服务、光纤宽频网络及电台广播服务等。
“黄”的电信业务从一“业务全球化”酌策略中获利颇，其处主三方面：
首先，由信息技术更新换代的速度非常快，许投巨资研或购买的科技久就被市场淘汰。果公司的业务集中在某一两市场，些技术的寿命相较短，所带的赢利期限非常有限。相反，果经营的国区比较元化，且些市场在科技的展阶段应程度有较区别，那，公司便利差异推适应实际情况的技术产品。就意味着在比较先进的市场已经被淘汰的技术，在比较落的市场有继续展的潜力。拥有不同的市场便使公司将一项专利技术不同期在不同的市场推广，从尽量延长其赢利期限。
“黄”的移动电话业务就是一最的例子。其二代移动电话技术GSM在香港区澳利亚市场的增长已经逐步趋向缓慢，“黄”却在印度色列类移动电话普及率较低的新兴市场继续力推广GSM业务，满足日益增长的户需求。
GSM在香港区澳利亚户数增长率在的5年幅滑，印度市场却直线扬。“黄”从1998年在印度展GSM业务，印度的户数量每年均较快的速度增长。就表明，虽在较先进的市场GSM技术已趋向饱并将逐步被笫三代技术取代，但“黄”并不需完全退离GSM技术市场，因在印度等展相较迟的区，它仍有着巨的市场潜力。，果“黄”不是同在香港区、澳利亚及印度经营移动电话业务，恐怕GSM技术便随着其在香港
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