文/刘建强
光明业董长王佳芬说。“达从进入光明的一，就希望最拥有光明。”认，与达合资的15年，就是王佳芬代表光明与达争夺控股权的15年。
“达是在瓜分我的财富。不指望达给你带核技术、与你共同壮民族品牌，尽管它做承诺。”娃哈哈的声音更加尖锐。
他所描述的是一法国的风独特的跨国公司，已经进入中国20年。它与中国品饮料行业几乎所有最优秀的公司影随形。2006年，它的“族员”中又增添了蒙牛汇源的名字。它有竞争手雀巢、口乐那深入人的产品，有日化行业的宝洁非我莫属尽收囊中的霸气，它潜伏着，试探着，收获着。20年，有一跨国公司隐藏深，却并不妨碍它在中国最赚钱的跨国公司一。
2006年，法国达集团的全球销售额140亿欧元。从2005年始，中国达继法国、西班牙及加那利群岛的三销售国。2006年，中国达贡献了14亿欧元的收入，已经实现其数年前“至2006年将使中国市场达全球业务10%”的目标。在达的计划中，2010年，一比例将达20%。新近加入“达族”的中国最的果汁制造商汇源集团董长朱新礼此的判断是“它更快”。
2007年1月23日，在外界关“达规模清洗乐百氏员工，消灭民族品牌”的指责声中，达亚太区总裁范易谋（Emmanuel Faber）达中国区主席秦鹏在海接受了《中国企业》的独专访。
一向低调潜行的达或许在春感了寒意。它需己做一些本不在计划中的辩护。
范易谋说，目前在中国的西方公司，有一是像达一重放在中国市场的，中国已经达在法国外最的市场一。“我在中国不断展合伙伴，建立良的合关系，通合谋求增长。我将在中国寻求更的合。”他表示，支持一计划实现的将不仅仅是目前的光明、娃哈哈、乐百氏、梅林正广、汇源蒙牛等“族员”。达的资本盯着每一已经或将品饮料行业领袖的中国公司。
现在有人认达在中国的品饮料行业形垄断，很难象，蒙牛、光明、娃哈哈些响亮的名字像日化行业的熊猫、浪奇、活力28一销声匿迹，但是达在中国20年间构筑的产业雏形又让做一判断的人语带迟疑。
2007年3月，京参加“两”的宗庆“除了钱，什有”总结了与达的10年合资生涯，他在建议中说，“近年，外资并购目标直指国内各行业排名前三位的企业，并控股些龙头、骨干企业，已经导致许重行业或龙头企业被其控制。些外资利其控股位，说撤就撤，直接威胁相关产业展国经济安全。”
从乐百氏创始人何伯权始王佳芬、宗庆，“伙伴”的态度始变越越强硬。面你接着听达新“伙伴”汇源蒙牛的声音，相信你变轻松。他平气，耐十足。他不再像娃哈哈那廉价卖掉己的股份，不愿意再像何伯权一高价卖掉控制权。平气面的强硬，是真正的强硬。
20年，达恪守猎人的沉默，尽量不显山露水，现在，资本潮涌入中国，它已经有曾经那的间周旋、渗透，它必须加快步伐。它的呼吸声将惊动更的人。
数年前贸向达放股权，不断的冲突与失望使本土企业头织着悔恨与愤怒。
在一次中国饮料协的年，宗庆强调民族企业民族品牌决不外资放。“不放，你1996年就股份让给人？”朱新礼揭他的“短”。宗庆颜色立变。“他一提跟达合就挺不乐意的。”朱新礼说。
宗庆的愤怒由已久，且从不掩饰。2006年，达集团CEO弗兰克·布访华，媒体称赞宗庆是“一很色的企业”，宗庆并不因此达稍假辞色。
1996年，弗兰克·布接替父亲达集团CEO。同年，达投资4300万元与娃哈哈建立5合资公司，达获51%的股权。那是达进入中国的9年，娃哈哈是它进入的四中国公司。那候，娃哈哈的销售额十几亿元。目前，娃哈哈的子公司达80，其中与达合资者40。2006年，娃哈哈营收185亿元，达所占近一半。
“合资的候我并不缺钱，”一位娃哈哈的高管（不愿意公布己的姓名身份）说，“我希望达的核技术的支持，不是资本援助。”在，娃哈哈梦寐求的，达从有给。“协议条款写着达无偿提供技术援助，但是实一点儿有，你我的产品结构就明确了：果有，酸奶我早就有了。”说，达提供一些建议，比一瓶形设计，但“实你不”。认，从达核技术是不的。“不光是达，‘两乐（百乐口乐）’一，是它的本。‘两乐’进入中国初承诺扶持展我的本土品牌，但是你了吗？不管它真做是根本做，最终的结果是有做。做不做是原则问题，不则变力问题了。”由此，结论：老外的民族意识比我重。
该高管说，达有强的研力，娃哈哈曾寄望达其新产品，但是从1998年的“非常乐”2005年的“营养快线”及至2006年的“咖啡乐”，达有提供丝毫帮助。在，达水的研究非常精，水的品质市场的分析已经极其细化，达的“伊云”水在全球已经达一定高度，但是达在中国依维持着同质化的竞争。有关“咖啡乐”一新产品的信息是宗庆欧洲考察的，“咖啡乐”的欧洲市场其实“主就在法国”。“我不是达现的产品给我，但是既是一人，它至少应该新技术的信息及提供给我参考。”
“果说达我不重视，那你光明，有。达的酸奶免冷藏技术已经在欧洲研功，产品很容易销售，在中国我却不。”
分析：“它不让你的品牌消失，但是不帮助你共同创造。你创造财富它瓜分掉，你不行了它就再采取其他方式，比乐百氏。它最终的目的就是控制你的品牌，它变名字是中国的，但面流的是达的血。”
10年，达一直有扩在娃哈哈的股权的希望。“原我规模，它的求不那迫切。2006年是我增长幅度最的一年，销售185亿元，且利润增长首次超销售增长。现在应该是达的求最强烈的候。”该高管称。
王佳芬刻在感受着达的强烈求，由一最初热烈拥抱达的人变审慎、怀疑、重重。
1992年，王佳芬光明集团任总经理，此前与光明谈了两年合的达愿偿。“我一分钱不损失，老的方、车间、设备些存量跟人合，什不？”此，达王佳芬“喜欢不了”（王佳芬语）。年参观达总部的王佳芬则受了强烈震撼，承认己前“很少见的公司”，与达的流让己的保守观念“感脸红”。达“做一二不做三”的公司理念给王留深刻印象。两星期的参观，了“一世界企业是怎展的”。1994年，光明与达建立了二合资项目。
达从眼界初的中国企业身了希望。光明收购达在中国的三品企业（包括广州酸奶与光明的两合资企业）条件，达在2001年终光明的股东，持股5%。在王佳芬，达中国区主席秦鹏增持光明的努力近乎不择手段。达初不愿意己的品牌由光明经营，并在与光明谈判收购合资项目宜。光明进行股份制改造准备市的消息让达迅速中止了谈判，转提光明股东的求。王佳芬认识，达光明的策略变了资本进入。截至2006年，通三次增持，达已经持有光明股份20.01%，其中包括2006年股权分置改革中达获的光明业并列一股东海牛奶集团实食品控股向其定向减持的8.46%的股份。达光明业的二股东。
王佳芬无力改变状况，光明，仅仅是一管理者。的理是“搞光明”，让它“有国际竞争力的中国公司”，不是跨国公司的一子公司。秦鹏一直在给王佳芬讲品牌的国际化，比“口乐是谁的品牌，很难说”，王认秦是在
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