文/周攀峰 周云
7年前，格兰仕的权杖由父亲梁庆德传递了儿子梁昭贤手中。意气风的“贤哥”显不愿在父亲的树荫乘凉。任伊始就布了己的雄：斥巨资20亿元进军空调业，力争3～5年内产销量达全世界一。
7年，格兰仕在中山投20亿元打造的空调生产基早已巍耸立，但离梁昭贤许的二世界一的目标却依遥远。实证明，将微波炉的“规模优势”模式简单克隆空调营销是不功的。
一无法所向披靡的“屠刀”显不称其“屠刀”，一不享受垄断利润的垄断，显不是人期望的垄断。处在特殊的“一代半”期，格兰仕面临着何何从的难题。
2006年，曾称“格兰仕的一张嘴”的俞尧昌，“因庭原因”淡格兰仕。人猛间现，俞尧昌长期烙制的价值摧毁理论随着俞的离正在划一永远的句号。
41岁的少帅梁昭贤，驾驭着一有29年历史的巨型制造企业，始了己的艰难探寻。
“重构渠，重塑品牌，实现从‘世界工厂’‘世界品牌’的战略转移。”在2007年3月28日格兰仕经销商年，梁昭贤一语了己的破题法。“我原是‘做快餐’，现在‘煲老汤’。”
说易行难，此次战略变革的难度有？梁昭贤数着指头记者说：“真是牵一动全身。不容易，改更不容易。格兰仕微波炉一年赠品花费高达1.4亿元，从顺德运全国各，单运费又2000万元；全国各促销员9000名，工资奖金又是2亿……”
有勇气推倒功的经验路径，是值称的。，更的是格兰仕的现实处境，促使其不不洗脑，进入了艰难的转型期。一改长期坚持的不变应万变的价格战策略，走了变应万变的战略革新阶段。
1992年，55岁的创始人梁庆德率领格兰仕进入微波炉行业，3年创造了微波炉销量中国一的绩，1998年世界一。此，格兰仕微波炉的市场占有率曾一度高达70%，至今仍稳定在50%。
愿垄断了市场，但格兰仕却有享受垄断形的丰厚利润，每台微波炉曾经一度有区区5毛钱的赢利（俞尧昌语）。
探寻格兰仕的低利润谜，首先从其核理论入手。格兰仕模式胎俞尧昌的价值摧毁理论。俞尧昌认：中国企业的安全系数比较低，有反复使价格战，彻底摧毁产业投资价值，让别人不愿意进入，才保障企业的安全。在一理论的指导，格兰仕屡屡动价格战，甚至因此了“价格屠夫”的称号。但是，格兰仕在摧毁别人的投资价值的候，己逼了墙角，断了己的财路。结果格兰仕的市场占有率了，利润却一劲向滑。
格兰仕低利润有一重原因是，技术创新力薄弱，难引领产业重变革。尽管格兰仕在微波炉做了众的改进，但是在原有技术框架内的改革。因有技术独有的重突破，所尽管有垄断位，但是却难设置垄断门槛，一旦价格提升，众虎视眈眈的窥伺者很快切入市场。
2000年6月，梁昭贤接班，格兰仕的花板不止此。一方面，格兰仕与韩国的老手LG缠斗年，仍无法将其消灭，反被同城手的撕了格兰仕死守年的“防线”。另一方面，格兰仕的年生产力提升1500万台，已经接近极限，继续提升的空间不。
2000年9月20日，格兰仕宣布进军空调业，并扬言格兰仕空调在3年内产量达800万套，一贯的薄利销力争3～5年使产销量达全世界一。是刚刚接权杖的梁昭贤最胆的一次决策。，除了梁昭贤本人，格兰仕几乎有人赞同，梁庆德感觉风险太。但是，梁昭贤立的军令状打动了他的父亲：空调做世界一。
促使梁昭贤此“注”的主原因有三：一是空调行业的巨利润空间，2000年空调行业的净利润高达20%～30%，微波炉的毛利有3%；二是空调微波炉属传统标准产业，低本制造正是格兰仕的长项；三是年空调行业前三位的市场占有率远远低30%，给新进入者提供了崛的机。
2000年10月，梁昭贤任4月，格兰仕一套空调线，其雷厉风行的风由此见。格兰仕空调一年在中国市场销售量高达27万台。使此前微波炉冠军颇不屑的空调巨头迅速感受了威胁。
但是，股凌厉的“格兰仕旋风”，并有梁昭贤所愿，一举荡平其前进路的所有障碍。
进入2001年，空调企业始掀降价风。长虹、TCL、鸭三电企业举进入空调行业。资本的举进入迅速将空调行业拉进了微利代。尚未建立规模优势的格兰仕，面突变显力不从。习惯主动动价格战的格兰仕，被动应价格战的经验明显不足。
了实现规模化生产，2003年底，梁昭贤决定投资20亿元建立全球最的空调生产基，意图像垄断微波炉市场那垄断空调市场。2005年5月20日，一期工程竣工。面押了几乎全部底的生产基，梁昭贤坦言己是在“搏命”。
此，空调业的环境已经生了改变，不再是梁昭贤宣布进军空调业的情景了。实，整国内空调业已经处产剩的状态，陷入整体困局。
2006年空调冷冻年度，格兰仕总共实现空调内外销380万台左右，与2005年同比增长了30%，但是内销有130万台左右，离格兰仕的目标甚远。实证明，将微波炉的“规模优势”模式简单克隆空调营销是不功的。
尽管梁昭贤表示，微利模式仍是格兰仕坚持的根本。产整体剩的空调行业说，微利的显不是格兰仕一。2005年前，格兰仕始打造格兰仕空调的中高端形象，先推了光波空调彩色空调。但是，由两项创新并不具有排他，众空调厂迅速跟进。格兰仕空调的差异化梦宣告落空。
屠刀一挥，哀鸿遍。格兰仕的低价策略曾经一度所向披靡，己赢了“价格屠夫”的称号。但是，低价形的杀伤力遮蔽了格兰仕人的双眼。年，格兰仕从不投放硬广告，甚至连中央电视台从有现格兰仕的广告。一百亿级的企业言，不不说是一奇迹。
在格兰仕的营销词典，低价似乎是唯一的词汇。低价、低价、再低价，格兰仕就胜利了。所，格兰仕的所有资源向低本倾斜，连其形年的“苦行僧”文化透露因陋就简的低本味。
低价的推崇备至，与其他营销手段的漠视，让格兰仕的营销水平“落业界10年”。
格兰仕空调最早采取省总代理制，网络细化展区域代理制，但是在经销商的忠诚度，通路的渗透力方面一直无法达总部的期望。此格兰仕一度将希望投诸国、苏宁等连锁卖场，但卖场销售并不尽人意。
不断变动的营销策略，确凿表明了格兰仕在营销思路的左右摇摆。直2005年，一全新的营销模式进入了梁昭贤的视野——立合资或全资销售公司。是格兰仕现在推行的合资控股子公司的雏形。
2006年8月23日，在一举行的格兰仕经销商，梁昭贤正式外宣布，格兰仕将重建营销渠，与各的经销商建立合资控股子公司。就在次议，格兰仕确定了14试点省市。
3月，35岁的韩伟突任格兰仕电器中国销售总公司总经理，全面主导次变革。
年销售额超70亿元的中国市场的领军人物，韩伟曾任乐福采购总监，是中国连锁业最早的几名资深采购一。零售业身的韩伟，很清楚包括连锁卖场在内的零售企业厂的求期待。除了“价格屠刀”再无其他武器的格兰仕说，从谈判桌面“策反”的韩伟，无疑给格兰仕增添更的信底气。
2004年8月，应梁昭贤邀请，韩伟加盟格兰仕。初入格兰仕，韩伟提了建立八分仓的概念，意图将销售平台前移。尽管最终有实施，但销售平台前移的理念就此在格兰仕生根芽，经两年的摸索，最终进化了现在的合资控股子公司。
韩伟则先任格兰仕销售公司KA总监、电销售本部总经理、微波炉销售公司总经理。两年三级跳并最终执掌格兰仕中国销售总公司的帅印，见他在梁昭贤目中的分量。
，格兰仕像很中国企业一，在中国市场奉行的是的“推进式营销”，有总部一“火车头”，各营
（本章未完）