文/王留全
2006年9月，TCL的人李东生表了《鹰的重生》一文。文中，李东生检讨反思了己与TCL在管理的失误，并“鹰的重生”的例子说明TCL集团文化变革创新的必紧迫，声称：“我在企业文化变革创新、创建一国际化企业方面并有达预期的目标，我认，是近几年我企业竞争力相降、国际化经营推进艰难的主内部因素。”李东生期望通新一轮的变革创新，使TCL够“鹰的重生”。《鹰的重生》表在业界引了广泛的关注讨论，李东生的坦诚，有赞扬的有批评的。
2006年11月初，《金融报》《华尔街日报》同报了TCL媒体公司计划全面重组处困境中的欧洲业务的消息，报同指，按销售量计全球最的电视机生产商在扩张策略遇了新的问题。按照重组计划，TCL将减少在法国生产的电视机数量，并暂缩减在其他欧洲国的产量。几乎就在同一期，两媒体又报说，TCL集团股份有限公司已解除与汤姆逊（Thomson）的股权锁定协议，允许法国公司售其持有的TCL媒体29.32%的股权，但在两年前两公司在重组签订的协议规定，双方同意在5年内不转让或售各所持TCL媒体股份。
TCL遇了什问题，汤姆逊在其中扮演了什的角色，两次件前又有什的因果关系？一切从2004年1月或者更早前一些的一并购案说。
1957年7月，李东生生广东惠州。1978年考入华南理工无线电系，在他的同班同中有的创维集团董长黄宏生康佳集团掌门人陈伟荣。1982年从华南理工毕业，人，他将在未的若干年内，影响中国彩电业的重人物。
带着做一名优秀工程师梦回乡的李东生，选择了一生产TTK磁带，创建仅1年的厂，李东生该公司43名员工，职务是车间技术员，负责维修车间设备。同有人，工厂长赫赫有名的TCL集团。
1984年，进入公司两年的李东生始被派香港负责海外业务联系、原材料采购订单销售，逐渐介入管理工中。1985年，公司立生产电话机的TCL通讯设备公司，年仅28岁的李东生被任命总经理。，总经理做了不一年便被调任惠州市工业展总公司引进部主任，负责外资引进。因工色，1993年初李东生再次回公司，并顺利担任重组的TCL电子集团公司总经理。1996年，李东生TCL集团总裁。
一路走，随着TCL的不断展壮，李东生完了从一名工程师向一位企业的角色转变。
在李东生掌舵TCL，似乎TCL的每次扩张伴随着一次并购案生：1996年，TCL兼并香港老牌彩电企业陆氏集团；1997年，TCL吞河南乐彩电，此次兼并李东生采取了保留乐品牌的策略，并由此创了国内彩电业兼并中保留原品牌的先河；1997年兼并内蒙彩虹；2000年兼并无锡宏；2003年兼并乐华。
李东生带领TCL越走越远，终，间走了本文并购案的案间：2003年7月。
清楚知间的展什在节点着重讲，间向前推移才更解读。
是在1996年兼并香港陆氏公司，TCL连同陆氏在越南的彩电厂一并拿了，越南从此TCL集团国际化的步，但在拓越南市场的程中，初涉海外市场的TCL经受了18亿人民币的亏损，在最李东生越南市场的坚持，最终在18月扭亏盈。
2002年秋，李东生带领TCL在收购战中打败其他竞争手，最终820万欧元功并购德国老牌企业施耐德彩电业务，TCL始将手伸向欧市场。不久，TCL又收购了国企业高威达。TCL在国际化的路加快了步伐。
无疑，TCL变越越庞。2003年，TCL公司按照零售额的排名彩电业全国二位。根据TCL国际2003年年报，TCL彩电业务的盈利5亿元左右。TCL彩电业务2003年半年的存货周转率应收账款周转率分别达9.01125.59，远远高同行业的康佳、长虹海信，在单位营业费、坏账准备、存货跌价准备等方面占据绝优势。
但就在一期，中间的贸易摩擦越越让人紧张，紧张由国重领导人亲任代表团团长参与国谈判的步。2003年11月，在加入世界贸易组织两年，关彩电倾销的初裁更是让中国的彩电业感不安。2004年4月，国商务部正式公布了中国彩电反倾销案的终裁结果，TCL22.36%的倾销税率比长虹的24.48%仅少了两百分点，但是TCL仍居被征收反倾销税二的位置。，向国国内的进口商课征反倾销税，就意味着渠失。
在彩电反倾销闹的山雨际，李东生的一段话或许够帮我更的理解本文讲述的并购案生的深层含义。他说：“国际化是必须的。从欧洲反倾销，中国的企业就很少彩电产品卖欧洲了，国在前些公布了中国企业的反倾销税率，是预征税，给中国企业带非常的国化障碍。除了国争取中国的市场位外，企业必须利WTO的规则争取己的展机。我必须己的生产搬其他方，像墨西哥、印度、菲律宾等。我观察消费类电子领域的巨头，无一例外是全球的国际化公司，所，我必须顶着压力风险，并购的方式国际化。不，任何一国际化有风险。”
李东生希望通并购一国际化的公司拓展海外市场，即使存在着一定的“风险”，“转机”即将现。
2003年7月，李东生带领TCL一干人等与飞利浦在香港洽谈合资宜，但飞利浦此并不热；恰在香港的汤姆逊CEO查尔斯·德哈利提议双方见面并举行一次谈，在谈中德哈利提双方在彩电业务展合的建议，的条件与TCL飞利浦谈的条件差不。李东生即了愿意合的意向表态。有一说法是，早在1999年，德哈利在新加坡李东生认识就曾提，两组建有汤姆逊够控股的合资公司的建议，但考虑TCL的情况，李东生并有答应。了2003年，德哈利再次提两公司合，汤姆逊已经放弃控股权。
随，TCL聘请了国际著名投资银行摩根士丹利BCG顾问公司其具了风险评估报告。据说，风险评估报告让李东生“几夜难眠”。数据显示，全球企业重组整合的失败率60%。其中失败的主原因是企业文化背景的差异企业管理团队风格的差异难消除。另外，TCL说，收购重组德国施耐德与国GO-VIDEO项目的失败不是遥远的情。缺乏胜任国际业务管理的干部，是TCL存在的现实。
但在李东生，现汤姆逊合的机遇又是千载难逢的，“在做项目分析，我认，机我几乎是唯一的，全球的电视企业屈指数，果我不做，今很难再有的条件形全球产业一的机。”在李东生的眼，汤姆逊显是一再理不的合伙伴——有品牌、有生产线、有研力，在北欧洲的产业结构比较，与TCL正形互补，何况汤姆逊在技术方面有着深厚的积累，是全球拥有彩电技术专利最的公司。
一在欧主流市场有所的李东生说，一旦合功，TCL借助汤姆逊的品牌渠便顺利的进入欧市场。综合了各条件，李东生最终决定汤姆逊展合业务，TCL随加紧了汤姆逊的谈判。
谈判的程漫长复杂。最初汤姆逊求现金流折算，按照的汇率，汤姆逊的电视业务净资产1.7亿欧元，TCL的净资产2亿欧元。的话，汤姆逊在合资公司内不进行任何投资。TCL希望未36月盈利做一评估，评估的价值估算双方进入公司资产的价值。最TCL说服汤姆逊投入9000万补偿，其中7000万知识产权方式兑现，另有2000万的现金。但公布的2003年汤姆逊的彩电业务亏损很，李东生求汤姆逊再支付重组费5000万欧元。双方一度争执不，最终达的方案汤姆逊在合资公司内投入资源总价值超3亿欧元，获合资公司33%的股份。
谈判进行了三月，2003年10月最终画了句号。2003年11月3日，TCL国际控股公司在香港联所布了有关立一
（本章未完）