文/唐凯林 李正曦
2007年12月的三，许在若干年人反复咀嚼的一重历史节点。
12月12日午三点，苏宁董长张近东CCTV年度经济人物的身份在香港表“世界在中国制造，中国世界制造”的演讲，陪同他一现身的是数十位电企业的巨头。
意气风指点江山，苏宁却在晚布公告，宣布退中并购。
二，国迫不及待宣布参与并购中。又了一，12月14日晚1058分，国布公告宣布借助三方曲线收购中，并在划拨36亿元人民币。
短短三间，国就取代苏宁拿中，又一次展现了己高效狠辣的资本运手段。年与百思买争夺北京宜旧址一役，国此般，在最一刻改写了故的结局。
在国竞购公告，苏宁高层生悔意，曾致电张中探讨重回谈判的。奈何木已舟，国甚至顾不盘点资产就与中签署了正式协议。
12月16日午，国在北京召新闻布，宣布全面接管中，享有中独经营权、独管理权独购买权。
二，中所有门店闭店一，国入场始进行库存盘点。一些电厂商很是抱怨：“两周前苏宁的人刚刚全部盘点完，现在又给国的人盘点一遍。”
12月18日，部分已经盘点完毕的中门店重新业，不销售终端的POS机已经全部换国标识。
次并购件更有趣的是，退者平静，受益者低调，就连功收购者一反常态避免张扬。苏宁、国、中三方高层在面媒体，极有风度默契，有一句涉及竞争手的怨言。似乎，是一场有输的博弈。
喧嚣，尘埃落定。2008年1月24日，苏宁总裁孙民在北京接受记者的专访，详细讲述了苏宁撤购的理由。尽管外界谁是此次并购的赢尚无定论，但孙民的观点却异常鲜明：“此次并购最的赢是张中苏宁，国替我消灭了一手！”
国内电连锁企业说，“低价格—高人气—强谈判—低价格”的循环造就了“规模就是利润”的现状格局。但是，随着一级市场的饱，扩张的速度规模所挥的逐步减弱，已不再所向披靡。
是，巨头是罢不。就像从山跑的人，果停，很容易跌倒，有继续不断跑，才稳住脚跟。做不容易渐失在产业链的话语权，做了又避不头顶的达摩克利斯剑。面两难的困境，有谁坐安稳。
不安是行业的宿命。国收购永乐，曾明确透露收购苏宁、一统江湖的野。黄光裕婉转选择了“整合”一词，张近东却一语破他的思：“别整合，你买就话，你不买我，我就买你。”
12月20日，由国集团副总裁牟贵先领衔的新中管理团队亮相，正式宣告电北京连锁市场“三足鼎立”代的结束，进入全面“苏争霸”代。
表面，苏宁头顶三座山，不谓不沉重。目前北京区苏宁约有门店40，国50，中60。借中，国正式拿北京市场超70％的市场份额，从一举在除南京外的全国所有一线城市超越苏宁。
面国的迅速扩张，苏宁何保持信？孙民认规模效应不足惧，效率才是企业的核竞争力，苏宁做的就是内外兼修。
苏宁在激烈竞争中一路领先，很程度益一直缜密超前的战略前相顾的配套策略，使苏宁在喧嚣热闹的电连锁业内显异常稳健。5年一周期制定的长期战略已经苏宁恪守的行动纲，轻易不外界形势所左右。
孙民向记者披露了四五年计划的具体内容：横向扩张与纵向渗透相结合，逐步在中国建立从直辖市省级城市，从级市达县级市的网络布局，构建核商圈的3C+旗舰店、次商圈的中店、新生商圈的社区店有机结合的区域布局系统，继续保持现有的连锁展速度，连锁网络覆盖全国30一级城市、200级城市300县级城市，占全国市场份额10％。
孙民在接受采访回应了外界行业快速整合展的担。“苏宁2007年的展已经印证了：不管行业生了少变化，哪怕是2006年让人眼花缭乱的行业并购，客观苏宁并有少影响。”至2007年底的整合，他认最值担忧的是，合并的方式否达规模效应规模经济的问题。“整合是趋势，是一必的形式。但现阶段的整合不是熟期的整合，是简单的粗放式的整合。”
“国、日本的电连锁业的区域分散度比国内，巨头同并存竞争。国内电连锁业的并购却火荼，不十年的间彻底进入寡头代。”在孙民，国内分散的竞争存在：“毕竟电连锁形式在国内是新生物。新的进入者主外资，国内竞争者的机存在二级城市，一级城市的某些盲点区域。目前国内有约7000亿元的市场份额，不管是寡头是诸侯，有很的机展空间。”
孙民透露，苏宁一级城市的规划，是按二三十万人口配比一店，按参数，店的数量是不够的。5年，市场容量达1万亿元，苏宁有胃口装15%~20%的份额，将是件既有挑战又让人痒痒的。
苏宁并不急从规模匆匆应战，是更坚定了管理模式业务模式的转型。实际，行业，国的整合已经有十四五了，手的整合苏宁说已不再新鲜，他的应策略已初见效。
首先是单店质量的提高。孙民举例厦门说明：苏宁是五进的，先进的四被国整合一了，他任何一苏宁，悬殊是最的，但苏宁的赢利是很，位很牢固。比悬殊的情况，苏宁靠的是什？苏宁靠的就是店的质量结构。店在哪、，面积、商圈的握合不合理，才是最重的。
问题，国际有很的参照物。日本连锁业中，销售规模最的前是岛，现在是山田。山田岛有300店。但排二的是Yodobashi，仅21店就做行业二。在世界范围内，其经营质量是最的，算是行业内的标杆企业。Yodobashi最高一店销售规模是76亿元人民币，平均单店产达28亿元人民币。在中国，苏宁的单店算高的，就一亿的水平。
其次，孙民表示，连锁店面扩张，基础管理平台台建设同步跟，否则前台扩张是很危险的。基础管理平台硬件的投入主是人才、信息、物流，部分的投入在几年的程中放。同，在展的程中，需行业内外兼顾，比整国宏观经济的展，整社的技术变革，整社生活方式的变革等。
苏宁五年规划中的横向扩张纵向渗透，及从电卖场向3C卖场的转型，更的依靠“内功”的修炼辅助完。孙民坦言，未五年的战略展规划公司整体管理体系相应的信息化系统提了严峻的挑战。果光倒流，由苏宁收购像中那的企业，苏宁做不一切皆意。
随着苏宁身的壮整中国市场环境竞争层次的提升，苏宁需有计划、系统设计一整套基信息技术的，涵盖人力、流程、组织绩效的台系统。苏宁的速度主动降，目前增量是存量的百分二三十，就是了在质量效益提高。“手是关注的，但苏宁不了战胜超越手做违反趋势的东西。”
与苏宁缘分散尽，中花落国已实。整谈婚论嫁的程中，值咀嚼玩味的是苏宁一句“双方一直未在核条款达一致意见”。从翻脸变脸，中捐弃前嫌愿36亿元投入国的怀抱，不不引业内其中的猜解读。
目光投向2007年初，那的苏宁布一纸公告，称正在委托三方财务顾问与中接触。细算，苏宁洽购中已经接近一年间。段间，无论是苏宁的员工是聘请的中介人员，均此付了很的血，进行了包括尽职调查、业务整合等一系列复杂艰巨的工。一重件结局收场，是很人有的。
所谓的核条款就是收购价格。有人质疑，苏宁与中谈了一年，最终却让国抢了先机，是苏宁缺乏并购经验的表现。但张近东则认，苏宁最终的放弃不是因钱的问题，是苏宁一直有志在必的法。苏宁张中的底牌及整并购的方案一清二楚，有很强的主动。张中给
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