每一功的人底必坚守着一信念，信念使他即便在十分艰难的处境安若素。我宁愿相信，今中国企业界乃至世界企业界的传奇人物任正非曾经听了一神秘的声音：离商人唯利是图“一般”，敢敢做，勇走向孤独。不流俗、不平庸，做世界一流企业。声音正是任正非己所坚守的信念，他穷一己力，中国打造一基业常青的企业。无论经历了少挫折磨难，一信念仍牢牢盘踞在任正非的，并因此就了任正非一低调乃至神秘的企业的形象。
光有技术不懂市场不行，光有市场技术，不懂何经营不行。高校是光有技术不懂市场的机构，很专营销售、代理的公司，却是光有市场。任正非是最懂何让技术与市场结合，何通经营人才，通人才份业经营的企业。90年代初，华凭借与高校合带的技术人才、任正非优秀的产品经理、低端户换机精准的市场定位，取了主研从无有的突破。任正非的果敢，不仅表现在他敢踏入研门，在敢引入高级人才。有技术，人才造！
随着现代企业的展，管理的位越越重。管理就像放风筝，线粗了，风筝飞不；线细了，风筝又容易挣断。因此，管理既是一科，更是一艺术。
拿破仑曾经说：“一绵羊率领的一群狮子，打不一狮子率领的一群绵羊。”任何管理打了管理者的烙印。任正非就是华，华就是任正非。任正非，华“舵手”，独特的人魅力，驾驶着华艘庞的“轮船”在茫茫无际的海航行。
“碳元素平等排列，构石墨，非常松软；面果三角形排列，则构金刚石，异常坚硬。”华的功不仅益技术，更益任正非卓越的管理，管理法称“任氏管理法”、卓有效的管理使华长中国高技术产业的“排头兵”。
籍华人者中英教授曾经说，中国是“”文化，国是“脑”文化，管理是外在的伦理，伦理是内在的管理。果中国企业一“中西合璧”，即西方的管理与中国的智慧完结合，中国企业更加优秀。
业界人士常说，任正非更像是一西方企业，不中国智慧有更深的了解。任正非的管理很有特色，在华既中国传统智慧的痕迹，又西方先进的管理方式。中西合璧的管理理念，既照顾中国市场的特殊求，又适应了国际市场的需求，“一箭双雕”，华凯歌高奏打了坚实的基础。
企业的存在是了获取利润是了其他目的，在管理展史历存在着两迥不同的结论。20世纪60年代，国商院了一结论，即企业存在的意义是最化每股的中期收益。目前止，论断仍被奉圭臬。但是管理界著名的预言、哲查尔斯·汉迪，并不认一观点。他说，我必须吃饭才活，不是有理，但是果我活着就是了吃饭，那就错特错了。查尔斯·汉迪由此亮他的关企业的观点：创造利润是一公司非常重的任务，但绝不是它的最终目的。利润是公司的一手段，是了更、更充分展工或制造产品（提供服务），最终目的是让企业展更平稳、活更长久。
格罗夫不惜担着“偏执”名，他整忧虑的情很：担产品岔，担在机未熟就推产品；担工厂运转不灵，担工厂数目太；担人的正确与否，担员工的士气低落等。，格罗夫担竞争手比英特尔做更，从抢走英特尔的客户。
任正非无疑很赞同查尔斯·汉迪的一说法。且，由有着20年的企业经营阅历，任正非企业“活是真正的路”一认知坚信不移，甚至了偏执的步：有生存才是最本质最重的目标，才是永恒不变的法则。因优秀，所死亡。创业难，守业难，知难不难。高科技企业往的功，往往是失败母，在瞬息万变的信息社，唯有惶者才生存。
每隔一段间，我国现一两“带头哥”式的企业，代表着同一期我国企业经营管理的最高就最新标准，譬联，譬海尔，譬万科。企业犹明星，其命运随着潮流的变化跌宕伏，但华似乎算是一例外，在每一浪尖谷底，它总是泰，走着己的路，并最终辟了一条通往世界的扩张路。
在20年的间，华由一民营企业长员工超8万人，年销售额超1491亿元人民币（约合218亿元），净利润183亿元（近27亿元），经营现金流达217亿元人民币的国际化公司。有人说，华是中国企业实现国际化的一面标志的旗帜，它所走的路正在众中国企业习的经典教材。
但是，些令人热血澎湃的赞誉语却从有让华的缔造者任正非露笑容，具有十几年军旅生涯，历经无数荣辱风浪的男人，始终坚持他那套“活是真正的路”的论调，无论论调与今华的规模它所代表的企业形象是不协调。
企业一直活，不死掉，才是一真正的企业该有的态。
管理进步的基本手段最简单讲有两方面：一是向他人习，二是我反思。致力世界级领先企业的华公司，向西方有着优秀管理模式的企业习尤其重。
客观说，华长的传奇，很的一部分源它的中国式的“草鞋”，例革命化的团结动员、唱军歌等，传统的管理方式几乎概括华展初期的管理特色。但是，华最受关注最受争议的却是它的中国特色的管理方式。
随着公司规模越越，管理的问题越越，穿着“草鞋”走柏油路的管理方式已经不适应公司的快速展。由此，任正非始在管理中融入一些西方的先进管理思，并取了很效。
在华高速展的1997年、1998年，任正非仍秉持“中体、西”的管理思。他试图中国传统文化构筑企业核价值体系，即“建立国文化基础的企业文化”。在此基础，任正非试图将中国传统文化与IT技术、人力资源管理制度等西方管理技术结合。
2000年，华展了一定阶段，任正非在实践中西融合的管理模式遇了麻烦。因西方管理技术的背是西方哲，与中国哲、中国传统文化实际是两迥异的思体系，决定了强行融合两者是不功的。候，华加了国际化进程，与此相应的，就是它必须在国际化人才的招募与管理、海外分公司的经营与管理，走一条世界领先企业的路。做一点，华不仅依靠先获的相关经验，必须向先进的国际企业加习。
任正非在《活是企业的硬理》中阐述他在问题的观点：
华公司从一公司展，是在中国展的，外部资源不像国那丰富，展是凭着感觉走，缺乏理、科规律，因此借助国的经验方法，借外脑。
既习别人先进的经营管理模式技术，首的问题就是削弱甚至取消原特色鲜明的“传统文化”的宣传，掉“草鞋”，换“国鞋”、“德国鞋”，将华文化中的核部分归结符合职业化需的普遍商业文化，责任、敬业、创新等。就涉及何做批判继承的问题。
华引进国HAY公司的薪酬绩效管理方法就是一比较典型的“国鞋”，任正非说：“我引入国HAY公司的薪酬绩效管理的目的，就是因我沿的办法，尽管眼前活着，但是不保证我今继续活。现在我需草鞋，换一双国的鞋，但穿新鞋走老路照不行。换鞋，我走的是世界领先企业走的路。些企业已经活了很长间，它走的路被证明是一条企业生存路，就是我先僵化机械引入HAY系统的唯一理由，换句话讲，因我活。”
任正非认，华必须全面、充分、真实理解HAY公司提供的西方公司的薪酬思，不是简单机械引进片面、支离破碎的东西。他说：我有很的决向西方习。在华公司，很方面不是在创新，是在规范，就是我向西方习的一很痛苦的程。正像一孩，在的候，生存劳碌，腰压弯了，长骨骼定型改很困难。因此，我在向西方习程中，防止东方人幻的习惯，否则不真正习管理的真谛。
任正非同指，引进并非一味照搬，他始终提倡的是一改良，
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