一、薪资含义
薪资主是指员工因向所在组织提供劳动或劳务获的金钱的酬劳或酬谢。薪资是劳动力价格的支付形式，在市场经济环境同又是人力资本竞争的价格表现。
二、薪资的内容
一般的薪资结构：薪资=基本工资+奖金+津贴
（一）基本工资（保障薪资）。部分薪资员工讲是基本生活保障的部分，又分计工资、计件工资。工资制度分职务工资制、职工资制、结构工资制。
（二）津贴。津贴分域津贴、生活津贴、劳动津贴。
（三）奖金。奖金分考勤奖金、效益奖金、专案奖金、红包等。
三、薪资管理
（一）公司分类管理
根据机构展需求及差异，公司机构按展期划分初创期、长期、熟期；按公司规模、效益情况划分不同类别，并核定机构人员配置标准及权限。
（二）薪资预算管理
根据公司分类管理标准及组织架构设置求，按照人员配置保费工资率核定工资额度。销售外的人员按公司的薪酬序列表确定工资；销售系列按应级别的标准确定工资总额度。
（三）销售系列绩效奖金
销售系列绩效奖金额度=实收保费综合提奖比例
综合提奖比例=销售系列年度绩效工资总额度/年度实收保费计划
四、薪资体系结构
（一）公司本着内公平、外具有竞争力且合乎本效益的原则规定薪酬组，并支付员工薪酬。
（二）薪酬体系结构
分直接薪酬间接薪酬。
直接薪酬由基本工资、住房补贴、绩效奖金、年终奖金组。间接工资由员工福利、补充福利组。
（三）薪酬结构薪酬设计
1、薪酬结构。基职务说明书绩效考评体系建立的薪酬制度，一般言包括固定薪酬＋业绩薪酬＋福利等形式。
2、固定薪酬设计必须使组织人才薪酬水平保证相的内部公平与外部公平。
内部公平指薪酬够反映各岗位组织整体业绩的价值贡献。一般说，人力资源部需从三方面岗位进行评估：
（1）岗位知识技的求。
（2）岗位解决问题力的求。
（3）岗位承担责任的。
人力资源部门利分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义一，就是岗位间的薪酬差距体现。
其次，组织制定固定薪酬需考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，组织各岗位薪酬级别需参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平公司招合适的人才；另一方面，人力资源部门需定了解竞争手薪酬变化情况，确保公司薪酬水平保持动态竞争力。
但是，由岗位价值评估不完全准确，组织往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力灵活，从激员工的积极。业绩薪酬主指由人才业绩考评绩确定的业绩奖金——从相同工的人才由业绩表现不同最终导致收入有较差异。除此外，组织视年度效益情况决定是否放年终奖金。
一、薪资设计步骤
（一）职位分析
职位分析是确定薪酬的基础。管理层在业务分析人员分析的基础，明确部门职职位关系，人力资源部各部门主管合编写职位说明书。
（二）职位评价
职位评价或评估重在解决薪酬的内公平问题。通评价，比较组织内部各职位的相重，职位等级序列，进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，使不同职位间具有比。职位评价的方法有，其中比较复杂科的是记分比较法，方法先确定与薪酬分配有关的评价因素，再给些因素定义不同的权重分数，进行比较。国际比较流行的Hay模式CRG模式，是采职位价值进行量化评估的方法，从三素、若干子因素方面职位进行全面评估，通综合评价各方面因素工资级别。
（三）薪酬调查
主是解决薪酬的外公平进行的。组织在确定工资水平，需参考劳动力市场的工资水平。组织委托比较专业的咨询公司进行方面调查。薪酬调查的象，最是选择与己有竞争关系的组织或同行业的类似组织，重点考虑人才的流失向招聘源。薪酬调查的资料，有年度的薪资增长状况、不同薪酬结构比、不同职位不同级别的职位薪酬数据、奖金福利状况、长期激励措施及未薪酬走势分析等。有采相同的标准进行职位评估，并各提供真实的薪酬资料，才保证薪酬调查的准确。
（四）薪酬定位
在分析同行业的薪酬数据，需根据组织状况选不同的薪酬水平。影响组织薪酬水平的因素有。从组织外部，国的宏观经济、通货膨胀、行业特点行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，薪酬定位工资增长水平有不同程度的影响。在组织内部，盈利力支付力、人员的素质求是决定薪酬水平的关键因素。组织展阶段、人才稀缺度、招聘难度、组织的市场品牌综合实力，是重影响因素。在薪酬定位，组织选择领先策略或跟随策略。薪酬的领头羊未必是品牌最响的组织，因品牌响的组织依靠其综合优势，不必花费高薪找的人才，或者说的组织通方面培养员工的忠诚度不仅仅依赖薪酬。
（五）薪酬结构设计
许跨国组织在确定员工工资，往往综合考虑三方面因素：人才职位等级、人的技资历、人绩效。在薪酬结构与其相应的分别是职位工资、技工资、绩效报酬。有的将前两者合并考虑，确定人基本工资的基础。职位工资由职位等级决定，它是人工资高低的主决定因素，组织从薪酬调查中选择一些资料该工资区间的中点，确定每一职位等级的限。技工资的差异技、工效率、历史贡献等方面，在同一等级内，根据职位工资的中点设置一的工资变化区间体现其差异，使人才在不变动职位的情况，随技提升、经验增加在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效报酬是人才完业务目标进行的奖励，与其所创造的价值相联系。
（六）薪酬体系的实施调整
薪酬体系一经设计就应严格按体系求有效实施、推广，挥其应有的。同，它需不断的调整，根据组织的战略价值观、目标其进行检验，不断完善，确保其在不断变化的环境中的适。薪酬体系一般包括薪资福利两方面。应该说，在薪酬体系中，所有的薪酬形式培养人才的忠诚度有，至少物质保障维持低的忠诚度。但是，不同的薪酬形式培养忠诚度的是不同的，其中绩效薪酬的比较突。绩效薪酬比单纯的职位工资、技工资有效，其原因在绩效薪酬充分体现了员工的价值及其重，调动人才积极，使其在高薪酬的追求程中扬献身精神，形组织的渐进的高忠诚度。
绩效薪酬制度是组织寻求经营功最有效的管理工具一，是通薪酬培养人才忠诚度的关键策略。绩效薪酬制度包括奖金制、佣金制、激励年薪制等形式。在绩效薪酬中，不同形式的薪酬制度培养忠诚度的侧重点有所不同，培养全员忠诚度最有效的形式是人才持股计划。
二、制定薪资制度的指导原则
（一）遵照国方有关部门关劳动工资的有关法令政策，包括最低（工资）生活线标准，反别歧视、劳动加班等。
（二）考虑生活物价指数涨，相应增加工资保持原有生活水平。
（三）坚持工资增长幅度不超企业经济效益增长幅度，职工平均实际收入增长幅度不超企业劳动生产率增长幅度的“两不超”原则。
（四）合理的职工报酬应达：讲求企业内外的公平、破除锅饭；吸引有技的人企业工；有才的人留在企业；激励员工努力工做，做奖勤罚懒。
（五）根据劳动力市场价格，尤其同行业公司、类似岗位的工资水平，制定竞争工资率。目前，已有专业人力资源咨询公司始公布若干重岗位薪资信息，企业据此判断其薪资水平是低、高或持平并相应的调整，尤其关注低的关键岗位或人员。
（六）适考虑员工需求差异，薪资福利制度留有弹、供选择。
（七）测算人力资本本在总
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