任正非说：“我的友商就是摩托罗拉、阿尔卡特、朗讯、北电、西门子、NEC爱立信，……我竞争手称友商。”迈入国际化，任正非提与巨人是友商，不再是“捣乱”的“坏孩子”，逐渐赢了“巨人”的感。
现在，任正非频频访海外，拜访他那些“巨人”朋友，热情接待他的访，他在一愉快畅谈行业风云。一人的朋友圈子就他的身份位，同折他的企业的实力。从角度言，任正非正在融入“巨人”的行列。
随着新科技革命的展，“球村”逐渐形，联系空前加强，“你中有我，我中有你”。一味喊竞争，厮杀拼搏，就很被动，处处受敌意。现在商场中不再一味强调“鱼吃鱼”，是追求共赢。
在竞争中合，在合中竞争，是华坚持的原则。任正非说：“我竞争手称友商，我的友商是阿尔卡特、西门子、爱立信摩托罗拉等。我韬光养晦，向拉宾习，土换平，宁愿放弃一些市场、一些利益，与友商合，伙伴，共同创造良的生存空间，共享价值链的利益。”
创业初期，华力量弱，采技术“拿主义”，很早就德州仪器、惠普、IBM、摩托罗拉等公司建立了联合实验室，获它的技术支持。
2003年在国市场，华与思科打不，但是现在已经始解冻。2005年12月，钱伯斯访问深圳华总部，始了“破冰旅”。在深圳坂田的议室，两人放声笑，一次亲密握手，像的厮杀从就有生一。双方意识，互利共赢符合各的利益。
在钱伯斯华前，任正非与西门子通信集团总裁托马斯·甘斯文特一畅两在中国的TD-SCDMA合资公司的前景。任正非曾经与阿尔卡特总裁兼COO詹迈廷在法国的一葡萄园人聚，谈论电信制造业的公司运营。
前“尊重”的字眼待华的手，现在始任正非刮目相了。任正非有了一批世界级的朋友，摩托罗拉、北电、3、思科、阿尔卡特等企业的总裁任正非结了朋友。通一策略，华赢了良的外部环境，向世界级企业进军创造了条件。2005年1月止，它已经与20全球顶级运营商中建立了合关系。
俗话说，名师高徒。在斯德哥尔摩的获奖讲演中，经济保罗·萨缪尔森诙谐又不失严肃说：“怎才获诺贝尔奖呢？其中一条件就是有伟的导师。”华正是选择了IBM位世界级老师，其在国际化征程中增加了一举足轻重的砝码。
1997年圣诞节前夕，任正非带领华高层赴，先访问了休斯电子、IBM公司、贝尔实验室惠普公司。访问期间，IBM的CEO郭士纳给任正非留了深刻的印象。
1993年，51岁的郭士纳接管IBM，IBM累计亏损高达160亿元，国许媒体称：“IBM一脚已经迈进了坟墓。”完全不了解IT技术的门外汉郭士纳临危受命，但并不被。经几年艰苦卓绝的改革，IBM死回生，郭士纳创造了一奇迹。
1998年，华立已经10年了。华的产品市场销售已取重的突破，公司的销售额达了89亿元，与国际一流电信设备制造商一争高了。但是，华的问题暴露了。创业期，华展势头迅猛，市场拉动显著。随着迅速展，粗放式管理、规模不经济日益突，本居高不但收益却不增长。
华每年拿销售额的10%投入产品，但研费浪费比例周期是业界最佳水平的两倍。研费每年翻番增长，研效率却逐年降，甚至许产品在前就已失了商业价值。华取的就是华人加班加点赶的，“我有间将情一次做，却总有间将情一做再做！”是华人的真实写照。
通考察，任正非现华与年IBM面临的问题相似，了世界级企业的梦，了华更快展，任正非决定向IBM“招”，进行改革。
1998年8月，华与IBM合启动了“IT策略与规划（ITS＆P）”项目，始规划华未3～5年需展的业务变革IT项目，其中包括集产品（Ied Product Development，IPD）、集供应链（Ied Supply ，ISC）、IT系统重整、财务四统一等8项目，IPDISC是重点。
任正非在IPD动员说：“世界有非常的管理，但是我不什，那的结果是一白痴。因往边管，那往那边管，综合就抵消零。所我向一顾问习，习IBM。”
任正非将推行IPD提了关系华生死的高度：“IPD关系公司未的生存与展！各级部门、各级组织充分认识它的重。通‘削足适履’穿‘国鞋’的痛苦，换的是系统运行的喜悦。”
在习IBM的管理经验，他就特别强调：“明白IBM是怎做的，习人的先进经验，听取顾问的意见。”在接受IBM专的IPD培训，华人不明白不，任正非就强硬命令。2000年，任正非在华干部毫无商量的余：“不习IPD、不理解IPD、不支持IPD的干部，给我岗！”
华的业务流程变革，遵循的步骤是先完企业内部环节的变革，再向价值链的游（供应商）游（客户）延伸；ISC变革按照先完采购、库存、运输订单履行等内部环节，再建设优化ERP系统，最展电子商务的顺序进行。
据IBM的顾问介绍，华在重整供应链前，其管理水平与业内其他公司相比存在较的差距。华的订单及货率有50%，国际其他电信设备制造商的平均水平94%；华的库存周转率有3.6次/年，国际平均水平9.4次/年；华的订单履行周期长达20～25，国际电信设备制造商平均水平10左右。重整供应链降低了本，华早日世界级企业打良的基础。
2003年半年，数十位IBM专撤离华。至此，经5年的业务流程重整，华基本建立完整的端端的业务流程，研效率提高，节省了本，进入国际化奠定了基础。
“T”是指世界顶级电信运营商，它实力雄厚，市场广阔，设备提供商非常挑剔。些顶级运营商实行全球化运营，进入它的采购名单就进入了它覆盖的市场，它的采购行其他运营商有着很的示范。
1998年，华已经国内市场的骨干企业。华虽已经是中国最优秀的企业，但不是世界最优秀的企业。华在走国门前，面的客户不是世界级的企业，果你的客户不是世界级，你的企业很难有世界级的水平。因此，华决定接近世界级的客户，己打世界级的市场。
前，华一流的技术进入二流的市场，主是在亚非拉等徘徊，不进入世界主流运营商的领。赢世界的认，就赢主流运营商的认。继进入英国电信“21世纪网络”的优先供应商名单，华始了服务世界级客户的旅程。
2005年11月21日，华与全球最的移动通信运营商沃达丰正式签署全球采购框架协议。从此，华进入了沃达丰的战略供应商列。2006年2月16日，在西班牙巴塞罗那的3GSM全球，双方联合宣布，华将在未5年内沃达丰运营的21国提供定制手机。
继沃达丰，华又迎了日本eMobile、国CDMA运营商Leap的3G设备供货协议。eMobile是日本唯一获3G牌照的运营商，协议的签订其建设覆盖日本1/2面积的商网络。eMobile总裁千本博士说：“我什选择华？就3GHSDPA言，它够聚焦一技术，并说是世界一级水平，一点非常重。我讲最具有魅力的公司，它不是日本厂商，不是国厂商，是华公司。”
Leap是国主流CDMA运营商一，户数位居全五。国市场很挑剔，非常注重科技创新力，即使是欧洲顶级运营商在此建树不，次的合同充分证明了国市场华的认。
隔不久，西班牙电信选择了华，其巴西VivoGSM网络的主供应商，其建设在未向3G演进的GSM网络。华逐渐赢了世界级客户的青睐，在与客户的往中不断提升身
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