宝洁公司总裁理查德·杜普利说：“假你夺走宝洁的人才，却留金钱、房屋及品牌，宝洁将失败；假你夺走宝洁的金钱、房屋及品牌，却留人才，10年，又有一宝洁。”比尔·盖茨说：“我顶尖的20人才挖走，那我告诉你，微软变一无足轻重的公司。”
21世纪是知识经济的代，高素质的人才企业的“顶梁柱”，体现着企业的核竞争力。在高科技产业中，人才更是有着举足轻重的位。正在扩张的华囤积了批的人才，些人才华的崛提供了源源不断的动力。
华的人才战略与众不同，不唯历不唯经验，是力潜力，完全是西方式的人才管理理念，形了华的一特色。
有一则鲶鱼的故很有启。讲的是很久前，挪威人从深海捕捞沙丁鱼。渔夫海回，总是现很沙丁鱼死掉了，有一渔夫的沙丁鱼基本有死。人很奇，就向位渔夫请教。渔夫说：“我知沙丁鱼比较难活，是我在水放了一条鲶鱼，鲶鱼的游动激了沙丁鱼的活力，我的沙丁鱼就活着回港口了。”就是所谓的“鲶鱼效应”。
长期惯了悠闲舒适的生活，有竞争压力，人就形惰，斗志急剧降。在残酷的商场竞争中，一支有高昂斗志的团队是令人担忧的。
正是原因，任正非在华引进了“鲶鱼效应”。1996年1月，任正非做了令业界震惊的举动：市场部所有正职干部——从市场部总裁各区域办处主任，所有办处主任的干部提两份报告：述职报告辞职报告。公司采取竞聘的方式，根据其表现、展潜力企业展需，批准其中一份报告。在竞聘考核中，约有30%的干部被替换。就是震惊整中国企业界的——市场部干部集体辞职。
任正非什使“狠毒”的一招呢？那些是曾经跟随他创业的老部，有功劳有苦劳。难就不讲人情吗？
任正非说：“华在初期的展，是靠企业的行，抓住机，奋力牵引；进入展阶段，就必须依靠规范的管理懂管理的人才。”
在华，市场部是最风光的部门，掌握着丰厚的利润。市场部的每一位干部是经“摸爬滚打”的，打江山的就应该坐江山，是中国人的传统观念。有市场部员工的兢兢业业，就不有华的辉煌。很人在那干了年，付了很血，一突的决定真让人有点接受不了。但是一言九鼎，覆水难收。
华创业初期，产品技术含量低，市场结构单一，销售靠“土狼”的拼命精神，就做市场。1995年，华换机研功，进入了、销售主产品盈利模式的高速展阶段，技术服务摆在了首位，因此传统的销售方式亟待转变。
市场部总裁毛生江幸免。毛生江刚进入华不久，就担任了销售C＆C08换机的项目经理，参加研，转做市场。他跟人谈的一桩生意是东北一台容量超两万门的换机项目，合同金额1000万元。1995年11月，毛生江始担任市场部代总裁。突的决定，意味着他辛勤经营的果将有付诸东流。刚始他无法接受，但经短痛，他重振精神，一切从零始，始“胎换骨”。2000年1月18日，毛生江被任命华执行副总裁。
任正非有一句话：“烧不死的鸟才是凤凰。”华许人称毛生江“毛凤凰”或者“毛人凤”，有位高层领导曾玩笑问毛生江，你是不是一烧不死的鸟？身俱疲的毛生江回答：“世界根本就有烧不死的鸟。”2002年，毛生江辞职，尚阳科技担任负责市场营销的副总裁。
副总裁张建国，在场运动中别有一番滋味在头。不容易打了一片，又退，无奈忍痛割爱了。他被调任人力资源总监，又不断提升。2000年，张建国离工了10年的华，麻省理工习人力资源管理。镀了金的他，带着份宝贵的经验，回国在深圳创立了益华代管理咨询有限公司。
2000年1月，任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，高度评价了一运动。“市场部集体辞职，构建公司今未的影响是极其深刻远的。任何一民族，任何一组织，有新陈代谢，生命就停止。果我顾全每位功臣的历史，那就葬送公司的前途。果有市场部集体辞职所带的华公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华无法生根。”
集体辞职，再竞聘岗，任正非很利了“鲶鱼效应”，重新激活了市场部的活力，华朝气蓬勃走向未做了准备。
传统中国是一农业国，农业的稳定积累了许经验，素有“经验国”称。经验至，经验排资论辈，影响直现在存在。许公司招聘很注重工经验，有经验者优先。但是华却不同，它最注重的是员工的整体素质展潜力。任正非始终认“一有创造的人才公司带更的客户。”
胡红卫，1991年从中国科技毕业。年华正那招聘新员工，他顺利通招聘考试进入了华。胡红卫的专业是精密仪器，华主做通信产品，专业不口，他有点担。但是，有他展的障碍。他从最基层做，技术员助理工程师的身份，参与了华C＆C08数字程控换机的研，又担任了产品试制段长、计划调度科长、生产部经理等职。不四年，因力众，不断被提拔，1995年升任华副总裁。胡红卫由一名“外行”长副总裁，华中的是他的展潜力。
华每年从校园中招聘许生，了让他锻炼的机，就他送社熔炉，首先让他做市场。“销售是一段刻骨铭的经历，有做销售的人生是不完整的。”华市场人员经常句话挂在嘴边。
2000年，重庆邮电电信专业一毕业班40余人，39人被华招走。东南无线电专业年30余人毕业，有25人进了华。整班建制招人的盛况，1996年华进入展阶段经常演。华此热衷招毕业生，是因任正非乐意重刚迈校门的生，他单纯执著、充满激情、不怕吃苦、最肯牺牲。
在华的销售人员中，刚校门的生往往比有销售经验丰富人生经历的人做更功。一线销售人员通常3年限，许等3年，就被调离岗位。期限满了，接着干不行。任正非说：“我保证一线的人永远充满激情活力！”
由新员工经验不足，潜力需通培训挖掘，因此华每年在员工培训方面的支非常庞。华在全国各甚至海外建立了培训基，除了基培训外，有员工间的相互培训，此外建立了思导师制度。
华内部有一规则：一旦现职位空缺或设立新职位，就利内部招聘信息栏征召，报名的人现场召竞聘，每竞聘者做15分钟演讲，评委听众场提问，公司高层专智囊团组评审委员，根据竞聘者递的竞聘报告、提的方案质量、现场表现等进行综合评价，现场评分，场任命。
任正非“不拘一格降人才”的做法，激活了华的展活力，增强了员工努力工的信，华的展注入了生机。
众所周知，军队是最职业化的队伍，有高度的职业化，才保证永不衰竭的战斗力。
随着不断展壮，华职业化管理的漏洞日益突。“华是一群从青纱帐的土八路，习惯埋雷、端炮楼的工方法，不习惯职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理十分，就是效率不高的根源。”
1998年前，华提拔干部的主方式有两：火线提拔因功提拔。火线提拔靠“伯乐”慧眼识英才，所选拔的干部侧重业务方面，企业文化的认同综合素质方面的考核较少。因功提拔按照贡献，提拔那些在拓市场、研技术方面有重贡献的人，但是，管理者除了专业特长，更需的是协调力、运筹帷幄的力、处理危机的应变力等方面的素质。因此，两提拔方式存在着弊端。
随着华的展，任正非逐渐认识了一问题。“前些年，由快速的展，我提拔了很人，犯了‘乔太守乱点鸳鸯谱’的错误，并不是我选拔的所有干部合乎科的管理规律。因此，一定任职资格的工扎扎实实做底，3～5年内形己的合理制度，公司就有了生存的
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