营销是连接社需求企业决策的中间环节，是消费者需求市场机变利润的手段，是企业制胜的关键。营销是企业的门面，它实现三目标：让业务增长、创造新闻、提高形象。
华的营销颇具特色。在华，全全意客户服务是宗旨，“客户比”、一切了客户、在最短的间内响应客户需求，华市场制胜的法宝。
著名豫剧表演艺术常香玉有一句名言：“戏比。”表明了的艺术境界，更表明了观众高度负责的态度。
任正非认，客户是华展的力量源泉，客户比。他说：“从企业活的根本，企业有利润，但利润从客户那。华的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品服务并获合理的回报支撑；员工是给工资的，股东是给回报的，底唯一给华钱的，有客户。我不客户服务，谁服务？客户是我生存的唯一理由！”既决定企业生死存亡的是客户，提供企业生存价值的是客户，企业就必须客户服务。
服务客户是华的生存本，一切客户中。严冬雪封，华人前解决客户问题被困在零二十度的车；夏烈日炎炎，外的华人挤在超载的长途车。年三十，爬高高的铁塔维修是常便饭。他不分昼夜，坚守在岗位，维护着华的声誉。
案例一
2003年半年，华在吉林移动通信公司的设备连续生质量人故。此，华长春办处吉林移动智网设备维护进行24监控。长春办处工程师魏云峰吉林移动智网维护人员，竟从除夕夜工年初二凌晨；另一名员工邹善甚至掀板，探究每一条线路的龙脉，分析网络数据一直深夜。在全体人员的努力奋斗，问题了圆满解决。
案例二
2004年3月21日早，华员工苗清在差回的火车，接网管中某科长报告：3月20日晚华HSTP1（A平面）升级造友商（与华协的其他设备提供商）提供的短信设备工异常，功率很低，已经造客户投诉。该友商有技术人员在场，网管中协助解决。苗清二话说，与服务经理火车直奔故障机房，经检查，升级已经测试的所有链路均正常且无相关问题，次的问题主责任不在华。但他是工做，位科长早晨吃饭就赶了，问题查，本吃早餐，但却坚持说：“既了就再工一午，处理一些就处理一些情吧。”在的团结协，故障排除了。
案例三
1997年，刚华不久的陈雪志被派往西安办处，一始就碰了一件棘手的。订购的设备迟迟不，延安电信催了许次，货终位了，但又不知哪环节了问题。由货延期了，再加不明路的问题频频现，延安电信领导火冒三丈，直接份投诉信传真总部。总部指派一名公司高层与陈雪志一处理件。他两人从西安乘火车，晚才，气寒冷，寻觅了半，才找一旅店歇脚。二，两人延安电信局，听着方主管领导的抱怨、怒骂，赔着笑脸。两人将客户意见逐条记，打算回办处汇总处理，他赶回办处，已经是深夜，寒风凛冽，两人冻瑟瑟抖。
案例四
华员工裴嘉翔曾讲述了一件。2003年5月的一，某客户按照合同提358件货物。华那358件货物进行了准确的审核校验，在与客户接现，客户清点失误，漏点了6件。华人有简单说，是客户的问题，不是我负责的范围。保证付给客户的货物正确清晰，货组复核组暂停其他业务，克服货物装载紧凑等不利因素，积极协助客户卸货、重新清点。在重新清点，客户重新核，他又帮忙装货物，给客户运走。次日，他又联系位粗的客户，客户回复说是少6件，请求帮忙。他分析问题，立即赶往广州火车站协助客户清点。最直客户满意，他的任务才算完。
沃尔玛全球商场的店规仅有两条：一条，客户永远是正确的；二条，果客户错了，请参考一条。任正非将此店规移植华，求华人牢记：客户有错，有错的是华人。
待客户像春般的温暖，客户利益至，客户永远是正确的，急客户所急，客户比，就是华的客户服务理念。
任正非给华确立的另一营销战术就是人海战术，不惜一切代价，集中优势兵力猛攻。
了更有效服务客户，华动庞的人员力量，形人海阵容，有是100：1或更，全候接待客户。跨国公司在每省市一般有三四人负责，华在县区就派了七八。
遇展等型活动，华更是“兴师动众”，阵容让人震撼。1996年，信息产业部、邮电部在北京召全国换机产品订购。各省市电信系统的主官员行业负责人参加，任正非早早就做准备。与的领导一共了40人，华参的人员达四五百人。
1998年，19省市GSM换机展览订货在北京召。任正非从全国各办处公司总部抽调500人，租最的展位，花费千万。此次展，爱立信、华一共获中国移动280万线的订单，相整订货量的1/3。
1999年，华在内蒙古召一台移动换机通现场观摩订货。，一省的订单有达几亿元。任正非此动人海战术，不惜一切代价。他花巨资从国租一架直升飞机，迅速办理了飞行许证，客户运展现场，又派人从海空运闸蟹，专门请高级厨师客户现场清蒸闸蟹。
在市场冲锋更是此，前面冲锋的战士倒了，面的拿“接力棒”继续向前冲刺。“我些从海外回的人常说，倒四拨人才打一块市场。”已经离华两年的王冠珠，提那段经历仍惊胆战。在他，华今的绩是付了重代价才的。
正是依靠“人海战术”，华保证了快速响应客户的力，争取了更的生存空间。华今的就，是无数华人前赴继的杰。
2002年，电信行业的“冬”冷奇，世界各电信运营商幅裁员，中国各运营商幅缩减投资规模。任正非孙亚芳、洪峰等一批副总裁派往市场督战，但是已“回乏力”，华年销售收入创业首次现负增长。严峻的市场压力，迫使华始重新思考市场销售。
，华人从产品技术的角度？？？解市场，销售收入主取决市场份额，研主聚焦在竞争手技术跟踪，很难准确判断客户的最终需求偏，产品技术与市场需求节，缺乏长远的眼光，在市场竞争中容易被动。
俗话说，穷则变，变则通，通则久。遇了问题绞尽脑汁找不着头绪，不换思路试试。了扭转被动局面，尽快度“冬”，2002年6月，任正非在华启动了市场产品组合分析项目，即MaPA（Marketand Portfolio Analysis）。至此，华意识必须加强客户的沟通互动，从拉了由销售型向营销型转变的序幕。
通一项目，华建立了一支强悍的跨部门团队，正确定位目标市场，制定业务计划，使华的产品技术的商业价值迅速提升。
旧问题刚解决，及松口气，新问题又了：何更吸引客户的视线，提高华的竞争力，在与国外公司竞争中力争游。销售再，有卓越的服务网络在市场栽跟头。此，许外国公司十分重视服务。
任正非日益认识客户提供尽完善的技术服务的价值。是，2001年，华委托权威调查机构盖洛普咨询公司其进行“客户满意度调查”。是一次全方位的调查，涉及华的品牌价值、产品质量、售前、售中、售服务等方方面面。在次调查中，令客户不满意的主集中在售前服务售服务等方面。
针份报告，任正非提，华真正客户着，努力实现客户的价值，他提供满意的产品、服务解决方案。“客户就是华的核竞争力”，“客户的压力就是华的压力”。
2002年，任正非印了《华公司客户满意度研究》，在内部流传。他求所有员工认真习、讨论，华内部展了一场热烈的讨论。
现在，华的营销理念真正确立了。华不是拿合同，建网络走人，更重的是客户提供的服务；不是帮客户解决短期问题，
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