人常说，见群的狼，有见群的虎。狼喜欢群体行动，狼群行动具有超强的一致，同协力。不论胜败它共同面：胜利则共享胜利的果实，失败则拼死相救。超强的凝聚力确保狼群在行动中同进同退，内部保持着高度的协调。
单的狼并不怕，最怕的是狼群。狼群了达目的勇往直前，不管前面是狮子、老虎，是拥有先进武装的人类，统统不是它的手，被它全部吃掉。
三国期的孙仲谋言：“众力，则无敌矣；众智，则无畏圣人矣。”单枪匹马是有力量的，才是产生才的民众中的。华依靠群体的力量，群策群力，攻克了一又一的困难，乘风破浪前进。
狼猎食通常不单独行动，是依靠群体的力量共同奋斗。众狼一，众志城，狼群的阵势，就是凶猛的猎豹退让三分，狼的团队精神震慑四方。
任正非的“狼团队”所有着强的攻击力，是源强的团队合。他认，英雄是一群体，人抑制英雄情结。
华在产品研程中，遵循国际最规范的软件工程化设计方法。方法需群策群力，每人必须放己，形一良的团队，使集体智慧最的挥。
1996年，张爱东从浙江毕业不久，华，就接H产品急需的T120协议的研究任务。1998年，H产品进入生死关头，硬件单板有进行一次升级，软件面临着与国外产品互联互控的问题，整系统运稳定极差。中研总部H产品线进行了重新调整，他始负责软件工。至此，华集中所有精英赴宁夏，集中战。回深圳，在华4号楼的一房间，他又始了艰苦的攻关。十人分与测试两组，切断与外界的一切联系，了集中营般的生活。期间，习软件版本库，进行版本控制，首次提了“虚拟MCU”、“虚拟终端”等网组建思，并一一付诸实践，解决了福建、云南等的组网问题。但是，H产品在市场仍是屡战屡败，华人却屡败屡战。
2002年的一，喻建华等3名华员工匆匆俄罗斯，他肩负着艰巨的任务：在短短两月间内，在莫斯科通华一3G海外试验局。是华派的二批技术人员了。此关3G标准的争论仍不见分晓，3G的泡沫愈演愈烈。莫斯科运营商此犹豫不决，前另一公司曾在栽跟头，次与华合，他底。
运营商摇摆不定，给华带的困难很。有核机房，批试验局物料滞留在海关，运营商不同意华使他的内部传输网。“山重水复疑无路，柳暗花明又一村。”就在，机了。国际电信联盟GSM协在莫斯科举办了一研讨，华终有展示的机了。间限定3，华人迅速安装基站，装软件。但是有不测风云，兴致勃勃却又扫兴一半。控制器基站就是接不通，数据业务有问题，视频点播速率太慢。有最一间，急坏了，就像“热锅的蚂蚁团团转”。
他在机房架议电视，通宽带接互联网，一直连接遥远的海放实验室，同通长途电话与总部联系，就，三的技术人员进行现场沟通，共商策。经一不眠夜，故障终排除了。在运营商的带领，专有关部门官员在奔驰的测试车，饱览了莫斯科街景市貌。此外在手机，一眨眼工夫就载了一段“懒猫伸腰”视频流，在场的俄罗斯人惊讶了。
是一支战无不胜的队伍，在一系列的技术攻关中，他团结一，共同排除故障，依靠集体的力量取了一次次的功。拥有的队伍，华不功吗？
尤西姆说：“管理团队的力比一手的领导力更重，管理团队更有效预示公司的绩效。”
IBM前CEO郭士纳的许战略决策是企业中的许高级幕僚，接受原IBM高级副总裁丹尼·韦尔什向IT服务转型思的建议；与丹尼·韦尔什反复讨论酝酿展电子商务的决策等。国通电气公司（GE）CEO杰克·韦尔奇在听取了顾问的建议，推行六西格玛，最终超越了摩托罗拉。
在管理，任正非认识靠一人的决策难免问题，所管理决策需一班子，靠集体的智慧。
2001年，任正非始着手改变局面。他任命洪峰公司的COO，负责公司的日常业务。
2001年，华立投资决策委员，由资深副总裁费敏担纲。
2002年，华立营销工程部，郑宝担任总裁。郑宝病由徐文伟接任。
2004年，任正非痛决，正式将公司战略与营销职统一划归营销工程部，任命徐直军部门总裁。
2004年11月，华又做了一次重调整，将公司层面的日常最高决策层重组执行管理团队（Execute Ma Team，EMT），主业务部门经重新组合，组建了市场服务、战略市场营销、产品解决方案、运付四部门，分别由胡厚坤、徐直军、费敏洪峰负责。加财务、策略合、人力资源三部门，被重组七部门。
目前华已形在董长孙亚芳领导，常务副总裁徐直军、财务总监纪平、产品总裁费敏、销售与服务部门总裁胡厚坤、资本与人力部门郭平、首席运营官洪峰等“六金刚”各司其职，协同合的新气象。
狼秃鹫是一很的搭档。它很喜欢吃动物的腐，但狼在陆活动，眼睛所的范围有限。秃鹫在高空飞翔，观察的范围就比较，容易现动物的尸体，但是它不撕动物厚重的皮毛。所，秃鹫就找狼帮忙，分工合就共享口的食物。狼食物很珍惜，总希望独享，它明白，果有秃鹫的引领，己是绝不轻松找食物的，因此狼秃鹫满怀感激，愿意与它共享食物。
任正非明白，华的崛离不客户的支持。此，华在展的程中让利的方式与客户立合资公司，建立普遍的客户关系。
1996年，招商银行始与华合，推买方信贷业务，允许邮电部门从招商银行贷款购买华的设备，华再从银行提取货款。
1997年，任正非首次提与户建立合资公司，让利赢客户的信任。既促进了销售，又疏通了长期客户关系。
犹20世纪初，国由错机，分一杯羹提“门户放”政策一，华是一生，虽有“初生牛犊不怕虎”的气魄，但是公与跨国巨头做，难免碰头破血流。何不采取迂回的政策，友相处呢？任正非充分估计了华的实力，提与跨国巨头展友商关系，韬光养晦，互惠互利，尽量己争取宽松的展环境。
2003年3月20日，正华遭受“狮子王”的疯狂撕咬，3伸了援手，两立合资公司。官司结束，华产品短期内无法进入国市场。但是，通3，华名正言顺进入了国市场，3则借助华迅速在中国市场打了局面。同年8月29日，华与西门子宣布立鼎桥合资公司，共同研TD-SCDMA，昔日的“冤”终走了一，始平相处了。借助西门子，华迅速打进了欧洲腹；西门子，联合华，在中国市场又增加了很份额。
2003年9月16日，德国英飞凌科技公司总裁兼CEO舒马赫华，与董长孙亚芳亲切握手，在3G领域华又了一位朋友。英飞凌是全球六半导体厂商，在2G、3G芯片全套解决方案技术熟。双方在北京共同宣布，合低本的WCDMA手机平台。此次合快速研WCDMA商手机平台，迅速占领市场，实现共赢提供了条件。
截止2005年止，华已经先与德州仪器、IBM、摩托罗拉、朗讯、英特尔、SUN等公司展了合。