2008年，京东商城原主攻的IT数码类商品利润微薄，日百货的毛利率远高3C类产品。体育品的毛利率在20%～30%间，净利率达10%。适转向利润更高的日百货领域，才降低单一经营的风险。
早在2000年左右，电零售巨头苏宁、国就已经始关注电子商务的展，但电子商务市场处步阶段，市场环境不熟。张近东、黄光裕是主精力放在展实体店。曾了2008年，突冒的京东商城始冲击苏宁、国的业务。
1999年，苏宁内部“二次创业”，正是国内电子商务兴的候，有些国内的咨询公司建议张近东展电子商务——在居民区摆电脑，派驻网络人员进行电销售。张近东觉模式不靠谱，但他是电子商务新兴模式保持了较高的关注，先参观8848、新浪网等互联网公司，新浪网首电器商城就是苏宁承办的。2000年，张近东受一咨询公司鼓动，充满激情注册创建了“中国电器网”，但未派人细打理。
待电子商务，苏宁一直谨慎。张近东认，展B2C缺少四条件：一是“路”，网络覆盖、网络带宽不够；二是“车”，部分庭有电脑；三是“飙车的人太少”，网购习惯有形；四是缺乏“通规则”，表现在电子商务市场非常混乱（知假买假、不票等）。
在仔细比较了电子商务实体店模式的优劣，苏宁觉电子商务的核、重点不在前台，即建一网站，在台的整运营体系，包括采购、价格、物流配送、诚信及支付系统等。研究，苏宁决定先从实体网络做，店、建物流平台，建立相应的体系。
黄光裕从一始就是电子商务实体店的补充。2003年，国电器搭建企业网站，是它做一网络媒体，布一些企业信息；2004年，国正式将其转型网商城；2005年1月1日，国电器网站进行全面改版，通了香港国网商店。，国电子商务模式是按照国原有实体店架构搭建的，一次在系统中建了43网站，43网站应国在全国的43分部。国网商城有11类、两万商品，几乎囊括了国实体店面中的所有产品，并提供了转账汇款、在线支付、货付款三支付方式。
虽在线销售省高昂的店面租金、人力资源等费，整体运营本比实体店面降低，本产品价格远远低门店价格，但了避免不必的冲突，国网商城是采取了与实体店面产品价格持平，或稍微低实体店的价格策略。在彩电等件物品，其网商城的促销、价格策略店面一，并不具备特别的优势。
2005年，国网商城实现销售额4.06亿元，销售商品16万余件。一年，京东商城的销售额是6000万元，是国网商城销售额的1/6左右。
2005年初，苏宁终始力电子商务，苏宁网商城一版线，2006年12月，二版线。苏宁的网商城采了总站分站相结合的方式。总站覆盖全国，负责所有易配送的产品销售；独立运的分站21，覆盖国内主的中城市，主负责件产品的销售。无论是总站是分站，遍布全国的实体店面一，共享苏宁统一的物流售服务体系。国与苏宁做网商城的思路几乎一致。
了2007年，电子商务浪潮不断冲击电连锁零售商。年初，DSG国际集团宣布，英国最的电器零售连锁店迪克森（Dixons）转型纯网络零售商，并将原的190Dixons店更名Currys Digital。
2007年半年，国在收购永乐的基础始内部信息物流体系建设。先是完国永乐ERP系统并轨，着力包括OA、HER、的信息系统建设，建立功强的信息管理平台。国总部与26分公司、各分公司与门店、物流中间通ERP系统连接，商品进、销、存数据在线查询。国销售的商品通ERP系统传送配送中，再由中给客人进行配送，在资源实现了共享。国将己的信息系统与供应商信息系统进行了接直连，将零售终端库房信息提供给游厂研产品、制定市场策略。
同，国始规划在东北、华北、华南、华中、西北、西南建设6～7物流中，在一级市场规划建设40区域物流中，在二级市场配送中覆盖城镇及乡村的方式构建国电器的三级物流网络。
同一年，苏宁始己的信息物流系统升级改造。苏宁信息系统实现一部分供应商系统的直连，供应商进入苏宁的系统，随察己产品的销售情况库存情况，减少业务沟通本劳动强度。同，利苏宁与消费者直接接触的市场信息，供应商更快清除库存，生产适销路的产品，供应链在循环中完善。
苏宁提建设三代物流基的计划。三代物流中重点应的信息技术包括WMS（仓库管理系统）TMS（运输管理系统）。通WMS，苏宁物流实现订单管理、库存管理、收货管理、拣选管理、盘点管理、移库管理，实现管理条码化，仓库业实监控，实现RF（频）与监控设备相结合；通TMS，苏宁提高配送服务的响应间，提高车辆资源利率，降低运输本，将电子图、GPS（全球定位系统）全面物流配送服务，实现准配送。
见国、苏宁在供应商、物流、信息系统、资金方面具备足够的优势，果他将精力稍微放在电子商务，许就有京东商城了。2007年，国网商城实现销售额10亿元，苏宁网商城实现销售额4亿元左右。虽与两者的实体店销售规模相比，业绩微不足，但两的网商城销售额是比京东商城3.6亿元的销售额高很。但是，2007年，国、苏宁有在电子商务平台投入精力资源。
2008年春节，京东商城的销售额已200%的速度在增长，但利润流动资金现了问题。
今日资本始教京东搭建考核系统，将毛利率流动资金考核指标，缩短存货间，并提高应付账款。此外，徐新告诫刘强东练内功、优化台系统、提高物流配送效率。，刘强东已带领一60人的信息团队建台信息系统，数据考察京东的本效率。例技术采销人员不断调整存货的适规模，保证在仓储本满足订单方面求平衡。一度京东的存货长达18，刘强东将缩至7。
，零售在很候是细节的比拼，有些问题果纯粹技术并不容易解决，京东摸索了一些己的办法。比，户的订单条形码是分打印的，但最终又放在一，果碰打印机卡纸，那两者就很难匹配在一。因打印机卡纸几乎无法完全避免，人工辨认本又太高，京东的办法就是分别在订单条形码打应的符号，就很容易辨认了。但很类似土办法并不保证永远有效，比订单量达100亿就不适了，肯定寻找新的解决办法。
随着京东商城越做越，很品牌商主动找京东求合，缓解了京东的资金压力，并获厂商的广告资源支持，节省推广费。
2008年初，声卡品牌企业创新科技认识网络销售是势所趋，主动求京东合，此前，创新科技曾严禁其渠商给京东供货。合，创新的声卡在京东商城一的销量甚至相北京所有传统渠的销量，创新专门京东定制某款特价产品，并由专人负责京东的网业务。创新在京东商城的销量已经约占据其全国总销量的6%。2008年5月，联ThinkPad业务京津冀分区的总监张清舫关注京东商城每月ThinkPad的销量达几百台，相联的高级经销商，是联始接受京东商城谈直供宜的请求。
正是刘强东的策略一：低价扩销量，再销量说服更高层的代理商他供货，甚至是厂商直供。一产品日订单量稳定在500，京东商城绕经销商试探与厂商接触，取直接进货权限，京东商城赢更有诱惑力的进货价格促销费。
从2004年创立京东商城始，刘强东屡屡被品牌商渠商封杀，现在品牌商始主动门与京东合，刘强东终扬眉吐气了，腰板越硬了。
2008年4月，京东内部议判断年销售问题，毕竟受世界金融危机的影响，很消费者有钱买东西。从5月始，京东始控制投资，控制招人的速度（不招新员
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