但凡叫做一项业的东西不毕其功一役、或一人、或一。
凡有依赖，必有一伤。你依赖某项竞争优势，很有就反受所依赖的优势的伤害。
IBM依赖严密的组织按部就班的规程，全的是苹果微软在人电脑领域的创新突破；微软依赖人电脑，但它在操软件平台建立的曾经似不阻挡、不一世的优势丝毫有让它在互联网占便宜；丰田依赖稳扎稳打的质量，但它领头羊，似乎一子就变手足无措；朗讯依赖贝尔实验室，却享受了诸重技术的明次获诺贝尔奖的荣誉，不不苦吞丢失商业果实的难言隐……商界所见，尽是占尽优势却最优势所累、所伤的例子。
在商业领域，说，有什是预先设计了的。远视与近视，生存与展，是相言的，微妙很。结果究竟是者居是近水楼台先月，诸葛亮说。企业言，必须刻清醒：不管你曾经拥有的竞争优势巨，你必须刻提防双刃剑的另一边。
有客户优势，就靠勤奋、吃苦耐劳，受委屈默默坚持，在节假日守在客户的机房；有技术优势，就靠群体的力量、靠组织协同平等合；有足够的国内运营商市场资源，就不厌其烦奔波，海外；管理层有管理型企业的经验，就战战兢兢、履薄冰。换言，华在有什竞争优势的情况，所做的情就是变革、寻求解决方案。渐渐，在变革、寻求中现新的机点、新的方式。
所有些情中，任正非做最勤、最持续的，是打造平台，说做些本身任正非是打造平台的方式做的。是症药的，是针“中国特色”的。人倾向认中国人聪明，但是“一中国人是一条龙，三中国人是一条虫”，“一尚挑水吃，两尚抬水吃，三尚水吃”，无非表达中国人组织管理、利益分配机制的一向束手无策。我说，任正非企业坐标是不允许常态问题一直常态的，不合理的东西一定改，与其一问题一问题改，不建造一合理的平台。
平台概念的重是随着计算机的展广泛应在20世纪90年代兴盛的，任正非一始就在“无意中”抓住了一重的机—打造平台的机。在别人是仗着己的优势“狼”抢夺市场份额的候，任正非同在做打造平台的。他比别人更早、更深入进行组织的建设，不光是“建班子，带队伍”，不光是制定严格的规章制度，任正非的关键处在他随就更深入细致朝着平台的打造方向展，更了一层楼。
夸张一点说，任正非在华所做的，几乎全部是组织建设。在任正非那，组织建设的内涵非常广泛。在华有优势的情况，理型的任正非合理标尺，一步步打造平台所需的部件、组件、条件、文件……
一点在华推《华基本法》的做法中了印证，证明了任正非的境界的确非常人比。业界熟悉《华基本法》的人说，佩服《华基本法》是的、必的，但不充分。知《华基本法》、背它的关键章节远远不够，真正了解《华基本法》，就一定深谙华制定《华基本法》，任正非又采取了哪些做法他《华基本法》的态度。
早期的华文化说是华的一优势，我些早期华人就是它的“受益者”“实践者”，至今我记忆犹新。任正非通搞《华基本法》，弱化甚至抹了优势，不让华文化一理所的优势。
那，《华基本法》，任正非又做了什？走混沌，忘记《华基本法》（“忘记”是我说的，华有明目张胆说忘记）。从，任正非的一行或思维特：从不优势单纯优势使，他甚至优势变阻碍企业展的东西，打消员工优势的豪依赖。
优势一旦变你认你所具备的东西、拥有的资产，你就很教条、不动脑筋、不实求是运它……
《华基本法》，我总是倾向它轻描淡写、一笔带，不愿意它说什。有几原因：一，它太长，应有尽有，实际包括了华的方方面面，果一旦写华、说华，就动不动拿《华基本法》说，实际是同义反复，完了；二原因我已经说，《华基本法》根本就有实施，是我很顽固的法；三，《华基本法》有任正非才解释；最关键的原因是四点，即《华基本法》是否定不是建设的。因此，《华基本法》，我的态度是尽量不专门说它，是需就提一、说几句—是任正非使《华基本法》的方式。
但是我很理解《华基本法》的重。《华基本法》的重有重意义，比它是划分华早期阶段熟阶段的一分水岭，比它是展现任正非综合素质权威的一“伸展台”。在我说的是，《华基本法》任正非在打造平台的重：任正非即使是在打造华平台，不不否定的方式做很情。因华跟其他企业一，充满了权势型历史沿袭型的东西，任正非必须跟它斗争。任正非什搞《华基本法》？从其动机说，是了总结华前的经验，将企业人的力转化企业的制度规定；从其效果说，就是了否定华文化—了使企业文化、价值观不一教条！是一否定的做法，又不不做。
在《华基本法》前几年，正是华文化搞火荼的候，简直就像一英雄系列的连续剧：《不忘记英雄》、《谁是英雄》、《呼唤英雄》等一系列相关的文章在《华人报》不断推。从些标题中就华英雄的理解其实是很跌宕伏的……正“英雄文化”达一高潮，任正非马刀锋一转，春风化雨推了《华基本法》。《华基本法》做的就是告别华的英雄代。
《华基本法》算是务虚的，否定在言词、说法。《华基本法》，任正非在更高的认识水平，始打造一将华实际导向世界级企业的平台。一次他是直接拿了世界级企业的做法：1997年，任正非率领几骨干了一趟国，被“传经送宝”，回他带回了IPD，翻译中文叫做集产品系统。IPD是务实的、建设的，很快，任正非就在实践中否定的方法推行IPD，其否定在削足适履，完全不因制宜、甚至带点强制全盘实施IBM顾问的IPD及ISC（集供应链）等流程。些流程此，且各系统、流程间有不少重叠、矛盾处，至我觉顾问有巧立名目、强行推销嫌。但任正非不顾一切，几乎是照单全收，不仅花重金聘请顾问，其名曰“先僵化，再固化，再优化”。
做一点建设的，就先做量的否定的工。就是做伟的中国企业异常难的原因所在：权势型历史沿袭型处充斥，随冒，企业必须刻打精神，将它打压。打赢或打不赢倒在其次，关键是它层不穷、俯拾皆是，折磨让你连打击它的意愿有。在打压权势型历史沿袭型方面，非铁石肠才扭转一局面，一旦肠稍微一软，便很容易重蹈覆辙、重回老路，让任何一点新颖处、改进措施变一“走场”，再的设计划，变了“假空”。
我假设：果不“削足适履”，强迫实施已定的方案，那，顾问设计的流程，研部门不符合实际情况、那改变程度太、强行改的话耽误研机等由，将流程计划改七零八落。中国人的聪明灵活，做些一点儿不难。再在加点不痛不痒的改造，在那设置点新部门、新职位，兜一圈又回了原的运行方式。中国人，的改革方式结果，我所见所闻的太了。
是我说华打造平台难的原因。打造华平台是任正非从一始就在做的情，是一直未定型，说期间反反复复、拉拉扯扯、未有宁日，直近几年才算稍微定了点型。我说打造平台，是一平台打造一二十年，何说它。
打造平台是建设的情，任正非却不不始终否定的形式打压那些权势型、历史沿袭型的东西。其中的难，就像奥巴马选国总统，面临的各方面的棘手情。在一国范围内、在政界，否定打击权势型、历史沿袭型的难度，远超任何人的象。相说，在企业实行否定的变革
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