“创造物的程，常常是已有物的细微调整，或者是已有概念新方式组合。情，恐怕不太写研究论文吧。”写华尤其是写任正非，特别需抵制炮制一篇像术研究类的文章的诱惑。任正非像就抵挡住类诱惑，因此他很少教条主义。
世界最不需教条主义，或者说一旦有了教条主义就扼杀其身生命力的，就是创新。
年，我早已摆媒体式思维的候，我沉思创新的候，我了曾经工的华。一不紧，原华处处是创新。再一，我就媒体的缺乏洞察力恍悟。因我领悟，我常常挂在嘴边的创新、象力的载体应该是体的人，不是一毫无特色、有真正责任承担者的组织机构。有敢承担的人、有创新有一股不泄就难受命的情结的人，才与创新紧密联系在一。实，纵观我所熟知的那些在创新方面享有盛誉的企业，有一位领导者。位领导者一旦退休、退位，哪怕是同一企业，其创新的力度、态果就削弱不少。乔布斯、沃森、韦尔奇等人是的领导者，任正非应该属一行列。
让我恍悟的，正是华的创新总是源任正非一实。不是说任正非是孙悟空，什干，是说他最有创新的冲动态，最无创新原罪感，不仅有创新原罪感，且在实打破了创新的迷思或神话，让创新一项日常工。老实说，我很悦诚服说一点并不容易，我尽管很佩服任正非，但往往佩服的是他一老板的耐，并就此打住，不再深究其内涵。我在一点犯了媒体一的错误，不够坦诚，并且不是很情愿承认任正非一体的人的耐，因此我就不华的创新。所，了防止认知的我限定，我必须刻刻“华本身就是一项创新”提醒己，任正非在创新所做的比我象的、。
任正非，他说创新、说变革、说管理，皆不是泛泛谈，不是策略谈，是有承担谈，谈了有行动、有实施、有果。
了阐述任正非的创新，我找了一标杆，人就是现任波音公司的董长、总裁兼首席执行官迈克纳尼，他曾任明尼苏达矿务及制造业公司（即3M公司）董长兼首席执行官，在通电气公司长期工，长期管理的是一些创新闻名的企业。我读一篇迈克纳尼的访谈，他谈的打破创新的神话与我华创新的思考相符。他说的几乎每一点从华身找证据加印证。
“一创新神话鼓吹创新是由某位才单枪匹马实现的。实际，创新是一团体项目，不是人项目。实现具有挑战的商业目标，就必须实现跨行业、跨部门的携手合，尤其是在今的全球化环境中。”
必须说，在打破“创新是由某位才单枪匹马实现的”创新迷思方面，任正非做非常彻底。我刚华的候，任正非的讲话印象最深的就是一点。他经常讲，现在不是法拉、牛顿的代，是群体奋斗的代，不善与人合的人在华是待不的。
跨部门合的重视，华是走在前列的，并很早就进行了探索。最早它一般企业一，陷入了听听、实践却很容易泛泛谈并扯不清理乱的“矩阵式管理”。直1998年，任正非坚决接受了IBM的咨询，始推行IPD，使华在跨部门合管理迈入先进的阶段。IPD从根本扭转了华研系统“系统”、“制度”的局面，使一举华的支撑制度、机制一。
IPD，即Ied Product Development（集产品），是非常典型的跨部门运机制。它将产品研相关的各环节集一统一责任体，使产品工不再单纯是部门、人员的，反倒像一型“企业单位”。单位叫做PDT（产品研团队），内含、测试、中试（产品的规模批量生产）、服、市场、财务等部门的代表。从IPD全面投入运行，华在管理几乎更新了所有的管理“语汇”，离了管理的一般化。
“二神话主张创新纯粹是技术创新，‘技术人员’是唯一的创新者。其实在商业展的每一领域，够并应创新。创新与技术毫无关系，例，利创新够解决供应链问题或者提高办公效率。创新应每人的工中最有趣的部分。”
一般人说华的厉害处，说华在市场研两方面做很，其实并不是全部。华一般中国企业的差距，不仅体现在市场研，甚至应该说，差距更体现在两项业务体外。比秘书系统、车制度，些很的情，华很早就建立了合理有效的制度流程，并因此建立了组织的客观氛围。我不断说华的平台，就是说任正非在几乎每一方面、每一部门或业务体，重新按照己的方式不是惯常的方式梳理了一遍甚至几遍，使企业的短板、漏洞越越少。创新，说是均衡的创新，是任正非最擅长的力一。
“三神话声称果不是‘举世无双’或飞跃进步，就不是创新。实际，数创新循序渐进式的革新。循序渐进并非无足轻重。实现客户的持久竞争力进行一点一滴、持续不断的改进，保持现有的业务拓展新的机至关重。”
每华人一点，不由主笑一笑。“一点一滴、持续不断的改进”几乎一字不差的是华企业文化的语。任正非喊“建议，鼓励，改进，奖励”，每一名新员工从工的一就听类似的话。
从另一方面，任正非不仅在愿景建立、组织建构、人力资源、市场营销、技术等企业的务表现卓越，即使在纯属“灵鸡汤”似的人生励志激励方面，是高手。我必须承认，几乎所有的经验指向任正非“客观智慧”的正确精微，任正非提的任何东西我应该反复咀嚼再判断，不像媒体一，抓住一件或传闻就马进行“八卦式”的渲染。
“四神话提创新是无法‘管理’的—因创新就是一意外或运气。理论同是错误的。数创新（无论）的源泉是一丰富的再生资源：客户的深入了解。创新的灵感常常源客户。我倾听客户的现有需求未期望，我将客户的深入了解应有序的生产流程中，就产生了创新。”
一点从华的系统中验证，因任正非不断敲击系统的“创新观”是华系统的基本文化场景，至有“从泥坑爬的人就是圣人”说。2000年9月1日，华研系统组织几千人举办了“中研部将呆死料奖金、奖品给研骨干”。，他研中由工不认真、测试不严格、盲目创新等产生的呆死料单板器件及那些产品了故障的客户那救急、救火所产生的差机票，镜框装裱了，做“奖品”给研系统的几骨干。任正非讲了话，并“从泥坑爬的人就是圣人”送给了全体研人员。
我现在说华，话很容易说很满，佩服很表露很盲目、很露骨，但是华经验的宝贵处在，它并不是一始就很完，任正非的确有一力，不断、反复通管理改正、调适华的所所，使持续不断改进，越越符合客户的需求。华的创新基本是通管理不断实现的。
“五神话：创造力与纪律约束是一死敌。商场战场，进行资源分配必须统一决策。并不是每一法最满足客户的需求，你必须最苛刻的选择。你需魄力许项目及早说‘不’，同集中精力胆推进其他项目。”
解说，直接拿华推行IPD的一主理由。华的IPD几乎一模一其所说，是“许项目及早说‘不’，同集中精力胆推进其他项目”。
面说的不是很深奥的理论，是一点即透的东西。所不厌其烦抄录，是说明一问题，位曾经的通电气首席执行官候选人一所总结的关创新的法，跟华立20年任正非所提倡、推行的一套法是一致的。所不同的是，任正非将一套法不仅应在了技术研，应在了整公司的运。
说明什？说明数人在翘首期盼创新、口头推崇创新的候，华已经在实践中按创新的本面目进行创新了。神奇的是，华在崇尚创新的同，并有陷入创新的神话中，是在实践创新的候就破除了创新的神
（本章未完）