华1988年创立，任正非44岁，正值不惑年。在那年代，打造一企业说，是一很的创业年龄，虽稍微显有些晚。年龄创业意味着什？一，意味着他并不富裕，有有钱人功名就的人通常的毛病。等他创业初步功、掘一桶金，因年龄的人比较熟，就不容易沾人在有钱容易滋生的毛病，即使沾了一点不至太严重。二，任正非是从部队转业方的，在深圳的一国有企业工，像并不是很志，他有一股郁郁气。憋着一股气创业的人不有太的功名就感，不像现在很从某某国际公司中国区总裁职位海创业的人那，总是怀着一股睥睨气。三，尽管任正非在部队从技术工，但人中年，继续钻研技术、靠技术带头人已不太现实。何况新的代面临的是新的技术领域研究水准，就是说他不靠己掌握的技术产品取胜，更不靠体力劳动取胜，无法靠关系取胜。
，些是我诸葛亮说说已，那中年创业最适合靠什取胜？
靠组织建设！
一般言，组织建设并不是一企业创立所凭依的因素。一般人创业说，我有技术，我有产品，我有市场、有销路，甚至我有关系、搞资源资金，所我创立一企业。些理由创业是理解的。但若有人说，我善建设组织，所我创建一企业，几乎是不理解的。
关组织，我听的半是：怕的官僚低效率。
年轻人不选择组织建设己的专长重点，他甚至厌恶组织。
不管怎说，任正非选择组织建设创业，其实是最冷门的一“选择”，是不不的选择，无插柳柳荫，中年人的专长在选择中找了武。相年轻一辈，他“组织”、“体制”的弊端长处的体悟更刻骨铭，是他那年龄段的创业者所拥有的一笔无形的财富，是现在的年轻创业很难拥有的。是他的优势，是他现在处企业界领先行列的“劲”。所在创业的候，他的年龄了一优势，他获了难贵的权威—组织建设方面的专才在一凭借技术产品赢市场的企业中是很难建立其权威的，年龄一点的人就不同。华的年龄结构一直比较年轻，任正非绝部分员工的年龄差距在一二十岁，细微实是构任正非权威的因素一。
在中年创业，意味着他有睥睨的雄才略，因他需证明己。四十不惑，任正非是在理年龄最佳的候创业的。中年理年龄最佳，意味着什？意味着他很谨慎，又很急切，知间的宝贵、不我待，知每一次、每一步握，免重新、免一招不慎满盘皆失。任正非良苦、苦经营的“压强原则”，便是在一熟的理年龄期实行的。他“压强原则”“均衡管理”糅合，运此，至华的销售、营销、研、人力资源、知识产权、干部队伍的建设、企业文化、股权制度、流程建设等，他恰处做。什我经常说，任正非的经营有“策略”，因任正非不是通放弃其他方面聚焦某一点、某一面，实，正我所的，他哪一方面有放弃，哪一方面有敷衍了，是每一方面不少。他知应该什候力，一旦力，就集中“优势兵力”解决、推进，保证“压强原则”恰处产生，他又“拧麻花”，不是相矛盾吗？怎？
是啊，怎？不是实。我有两原因，一是需，那候的企业尤其是民营企业，无论从哪方面，是薄弱的、不足的、空白的，因此客观需在每一方面做，且做。二，是任正非“拧麻花”拧，有中年人才“拧麻花”，年轻人更倾向一往无前、直截了、单线条、非此即彼思考、做，哪有情耐拧拧。正因此，在“压强原则”的候，在任正非聚焦某一点的候，并有丢弃其他的诸方面，不将全部力量压在前点。华什从换机，最终业界产品领域最广、产品线最全的通信设备企业？正是理。早期华集中精力搞固定网络，但从有说不搞数据通信、移动通信。在固定网络业界领头羊，华又攻数据通信，专门立了华北京研究所，聚焦数据通信的研。几年在数据通信领域，华的展直逼全球业界领头羊思科公司。任正非说华永不进入信息服务业，但有说做固定网络或在移动通信领域做世界一。实华一落，渐渐全球最综合、产品线最广的通信厂商。是“拧麻花”“压强原则”协同战带的结果。
在“压强原则”“均衡管理”，任正非谓炉火纯青。很少有职业经理人采取任正非的做法。在战略及策略层面，做法有重点或者说所有方面是重点，因此说不清楚，不足“理服人”，必须有异常强的说服力权威才在企业内部推行。且，做法容易在执行中产生混乱，太难驾驭，严重让经理人连战斗指令难达。年轻人创业不做。唯有中年任正非，违背了所有教科书常识，做了，且是一步一脚印，踏踏实实，有条不紊，一点儿不显慌乱。所虽他创业有点晚了，但在向世界级目标迈进的速度相说显很快。因他是实求是根据企业的逻辑需经营，因他做情在思、本质很少走回头路。情不是一次就做，是不断做、不断强化，直至在流程、制度保质保量做。
策略在不，根本原因在中国企业组织建设的色熟度严重不足。国的年轻人创业什相容易取巨就？就是因国企业界在企业环境企业组织熟度整体水平高，创业者的精力集中在他所擅长的情，很容易在社经济资源获组织所需的各类人才、基本流程机制。是华人创业不容易功的一原因，因外部环境不完善，内部环境又有任正非所打造的华那。中国企业从外部引进空降兵不容易功，是同一理。回顾华从创业初截至目前的历史，我，华进步的深层原因几乎全组织建设方面。任正非打造华的候，中国几乎有什的企业组织形态直接套，具有代先进的企业化组织制度中国企业界说，仍是一新生物。任正非几乎在组织的任何方面，进行了探索，甚至说是“革命”。是华功的基石，是华功不容易复制的原因。
制度方面的改革—的制度指的是宏观、中观、微观各层面的制度，是一国的经济制度，是一具体企业的具体规章制度—是我国经济、政治社面临的最问题障碍。从另一角度说，问题障碍，往往意味着改革的最动力方向，意味着蕴藏着极的“效益机窗”。是什肇始20世纪70年代末的改革放，每一次在制度方面有所动，就引巨的改革效果。即便此，我必须，一国范围内的制度改革涉及面很广、触及的问题根深蒂固，简单、齐整的改革措施，就很造不弥补的失误果。且制度方面的改革有一特，就是越改越错综复杂、难度越。因此一更深刻、更有效的制度改革方式必须被引入改革放中。
我认，更深刻、更有效的制度改革方式就是让企业承担改革的任务，制度改革、组织改革的主体转移、分散企业中。华则向我展示了企业身的制度改革、组织改革所蕴涵的量。
华一民营企业适逢其，它幸运拥有了一位组织建设的奇才，并幸运组织改革突破口，因此它的制度改革效果极明显，几乎是立即取效，获正反馈，至华有动力继续在组织进行变革、持续不断深化组织改革的内涵细密度。华的组织建设是全方位的改革，涉及企业的各方面，是立体的、层次的，每一步几乎使它朝向一更良的企业化组织迈进。知本主义企业任正非，组织良材，在改革年代鱼水。
华立初是营企业，但不是族企业、人企业，它完全属它己，股权全部由公司员工持有。似仅仅是激励员工的做法其实量远比激励的。华20年的展，有遭遇很国有企业、集体企业、乡镇企业转制、所有权演变所产生的产权问题、管理层持股问题所带的阵痛裂变，全拜它所赐。此外，华
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