吴伯凡
从诞生至今近40年的间，的从一生产塑料瓶盖的厂长年销售额570亿元的企业，但一直“故土难离”，坚守在广东顺德名叫“北滘”的镇。果不查字典，很人不知“北滘”的“滘”怎读，是什意思。
的的创始人、董局主席何享健在2005年说，“的今年的销售收入达450亿元。今每年的增长保持在16%，2010年就做1000亿元，我很有握。”的2006年比2005年增长远不止16%，达566亿元，何享健2010年达1000亿元销售收入应该更有握了。达规模，意味着的将进入全球电业的前三强。
一座镇诞生一世界级的企业，至少在中国是一奇迹。相北京、海、广州、深圳，的确是一偏远的镇（属佛山市顺德区管辖），它底有什独特的“风水”，竟生长一世界级的企业？
进入21世纪的中国，社的商业化企业的国际化明显的趋势。有意思的是，不知名的镇说，商业化国际化早就是一传统。是侨乡，早年香港谋生的人不少。即使是在中国最封闭的文革期，有与外面的世界完全隔绝，邻间话常涉及国际商业的话题：谁的老三在哪国做生意了财，谁的舅舅从国外寄回一件什电器……的人知世界在生着什，怎做人做才够真正人头。在被边缘化的方，“主流”在某程度被屏蔽了，的人习惯在非主流、低调中生活做实实在在的。年，何享健在谈的的文化说：“的一直低调，像春兰、四通处宣传，与身有关——的不是国有企业，不获政治荣誉，不树典型、标榜，不虚名。不光是顺德人的格，真正的企业，营利导向的企业，他关的是赚钱。的很务实。”
的立“文化革命”浪潮席卷全国的1968年。何享健有被革命浪潮裹挟，说“普通话”，做“普通”，是领着23人办了“北滘街办塑料生产组”。经济体制改革潮（1984年），像海尔、联、TCL的企业应运生的候，的已经身处边缘、在不被关注呵护中潜经营了16年。的在边缘处生存展的段经历，证明了不少理，中国主流企业迟意识些理：企业无需面的呵护、无需全力赴运制度政策资源够生存展，无需演砸冰箱的戏剧创造一品牌，无需打价格战赢的市场空间。
正是有商业外的势借，的才有走很企业“功夫在诗外”的资源运式经营路。它被迫在商言商，老老实实修商业的必修课，走了一条有质量的增长路。那些“勇立潮头”，善“借势”、“造势”的企业，在免修许必修课的幸运中荒废了“业”，逐渐远离商业的基本面，养了在商不言商的习。他不言商赚钱，在生产、经营、产品、服务“讲普通话”、“做普通”赚钱。随着短缺经济的需求浪潮退，商业的基本面露水面，“方言”（差异化）代替“普通话”真正的竞争力的候，些企业就感甘尽苦，风光不再。再加长年“弄潮”、“造势”养的虚荣的嗜冲动决策动力的习惯，让些企业追逐新的浪潮——国际化浪潮，最终让企业陷入“苦海无边”的境。
何享健说话的口音很不“主流”，普通话讲很不标准，非广东人听懂他的话，旁边有人“翻译”。他手有不少拥有博士、硕士文凭的属，但他有高文化程度。有一次，一管理人员向他汇报工了“博弈”词，他听不懂，让人解释了半，致明白什意思批评人故弄玄虚并且词不。他从不使手机，属不容易找他，但有现他在车间与工人聊。媒体记者采访他几乎不，但他不一辆很不眼的旧车的专卖店与销售人员聊。他尽远离媒体，但每花2阅读各报刊。与那些日理万机的企业领导人不同，他每周两次打高尔夫球，“雨打，不打雷”。
但正是他的弱势造就了他的强势：他非常清楚他的需求的边界力的边界，决不谋求边界外的任何东西，不做超他力外的任何情。智慧始边界的意识。中国二十年，聪明干的企业从中兴走向末路的例子屡见不鲜，差不是由不知己需求力的边界。
的“低调”，实际就是绝不做边界外的，不谋求与商业无关的利益优势。在商业的“方言”不通行的方听不的的声音。超的企业力外的行业，的不染指，哪怕那些行业遍黄金。是你的钱就是你的，不是你的钱，捡了是的。商院不教朴素的理，但有文化的何享健懂理，并且知理有重。商业最愚蠢的错误往往是最聪明的人犯的，他所犯的错误，原因在他常处优势，有意识世界有“边界”回。
的手机业务说“不”，很说明边界意识的重。同行企业马手机业务的候，的手有很钱，但有钱不是做某业务的理由。很企业说，一业务有钱赚，同己手又有很钱，就是投资业务的强硬理由。的利益诱人的业务最终说“不”，理由有两条：的不掌握产业链中生产核部件的力；的在领域中有技术管理人才。的内外有人的在手机无所感困惑，直国产手机企业在短暂的辉煌全线溃退，全行业亏损，数厂商倒闭，人才感何享健有远见卓识。实免受手机业务拖累并不是什远见卓识，是基本的商业常识：超己力边界的不做。
实，的是一追求扩张的企业，做全球电业老三几乎了的人的共识。但仔细观察其扩张轨迹就，的的扩张始至终是一力导向、刻留意力边界的扩张。扩张最终受限制，除了资源限制（主是资金市场饱度），根本的限制内部，即企业核技术力管理力的限制。企业在扩张的候一方面留意己的扩张不超力的边界，另一方面尽实实在在的努力，让力的边界向外推进。
行稳健的的在扩张技术力的边界相激进。在组装主生产方式的中国电业，的是少数采纵向一体化经营方式、拥有核技术（空调的压缩机微波炉的磁控管）、在产业价值链做“链主”的企业。的是国内数不的拥有国级企业技术中博士工站的企业。年销售额的3%研投入，在制造业中是一相的数字。
的在管理力的边界扩张同引人注目。何享健己的管理力边界管理半径有清醒的意识。他己管理力的划界主表现在推行业部制度职业经理人激励制度两方面。他不使手机，实际是分、授的权力屏蔽在外，让些权力在他的管理边界外主运行。1995就始推行，十几年已经逐渐完善的职业经理人激励机制，保证了经理人够我激励、我负责。何享健己的话说，“的的运营状况比一般企业走快了1020年的间。说，的的经理人团队已经国际接轨了。不是靠领导的认同，不是老板、级，是有一明确的目标、方向、理念——企业做，己的情做，企业创造价值，股东创造价值”。
正是通授权、分权经理人我激励、我管理的机制，何享健让日常的运营“沉底”，让企业的经营管理走向深处低处。何享健公司总部保留战略制定、监控投资的权力。在全国电企业中，的的总部是最安静的，在电企业领导人中，何享健是最从容、最悠闲的。原因就在，有何享健己、企业划定了一明确的边界。
的确是一“静水流深”的企业。中国何诞生世界级的企业？那些一着通“主义式的国际化”（认有在外国设厂、收购国际著名企业才算国际化）进入世界500强的中国企业什陷入泥潭？的的案例应该提供某启示。