中国一代企业群体文化程度普遍不高，是由村支书、队长或农村人从田间头转变市场经济的拓荒者。中国商业史的“英雄”，他总是谦虚“运气”或“政策”向世人解读己的功。
何享健不例外。在他的人资料中，关创办的前的经历有一句话：“高毕业辍了，干农活，徒、工人、纳。”果不真实身份，有人够将段文字描述的主角与千亿元的跨国企业掌门人划等号。
2008年半年，正是金融危机全球经济影响最严重的候，何享健却扔企业海外考察：3月飞赴中东、欧洲，4月前往国、墨西哥，随在东南亚日本奔波，11月又赶中东北非。在埃及考察期间，他一从船跳红海，让属一水搏击，共同感受。
何享健一年有1/4的间在国外，除了借此机让己增长见识、充电外，他的主目的在检验企业制度是否、业务流程是否正常运转、部的人品质否经考验。他认规范化、不靠某人控制的机制是企业持续展的基础，并相信果哪己离的，企业一定照常健康展。
己管理团队的强烈信源企业根深蒂固的“习文化”。何享健有一句名言：绝逢生不防微杜渐。他认，功我膨胀的情绪乐观的我认识是企业的忌。谨慎、勤反省的力，让的在几十年历史中有现重失误。因此人有一错觉：企业平淡无奇甚至平庸，有经历风浪。但实却恰恰相反，“任何一步骤生前，其实早已经安排了”。
早在世纪90年代，名噪一的保健品企业广东太阳神日薄西山，跌入万丈深渊，一篇题《太阳神，一受伤者是你吗？》的报在媒体纷纷转载。何享健篇文章，立即叫人量复印，并给属认真研读。像三株、飞龙、爱等企业的失败教训，何享健尤其注意，经常语重长告诫中层干部：“人的经验不一定适合我，但我必须注意不犯与人同的错误。”
“一功的企业决不故步封。他必须不断充实己、更新观念才完我超越不竞争激烈的市场所淘汰。竞争的形势求企业必须有强烈的危机感，在方面稍有松懈就问题。”是何享健的真切感受。此，的集团内部的数议并不是总结已经取的绩，是检讨存在的问题，防止战略或经营程中的失误。
在2009年7期的《中国企业》杂志中，《万科归零》与《任正非：让听见炮声的人决策》两篇文章引了何享健的注意，他问的高管：“同是两做规模、有影响力的中国企业，什任正非呼唤决策者放一线体验炮火，王石却一线的力臂膀调回身边？两企业面的情况有什不同？果类似的情生在的，我该怎处理？”在属各抒己见的热烈讨论中，何享健的嘴角露不经意的笑容。
除了研究国内企业的败，何享健更注重习国际企业，尤其是世界电巨头。他曾研究通电气，的与通的区别有很清醒认识：“人是世界一，资源、经营力及企业文化很。我向方向展、努力，但我法人比。我有向人习，习的理念、的文化、的制度，建立更的治理结构、更的组织架构、更的激励机制。”
不，何享健并不像数中国企业那高调宣布做“中国IBM”“索尼二”“再造三星”，是潜总结：“有理很。但是怎做。有的企业做很，很有名，但是，果它是采国有企业的那一套，产权不清，责任不明，或者采传统日本企业死板管理、分控制的那一套，执行力很强，但创造力低，那，它在未竞争中就面临危机。的不同，的是在民营企业的基础展的，产权制度非常健康，有很的管理机制。我有严格的制度，员工进行管理，但管理基本是机制管理，让员工主是职业经理人的利益与企业利益一致，有很的空间，有挥的余。”
1985年，何享健前往日本考察，主是了解空调产品的前景及电行业的展趋势。岂料回国，他不但坚定了展空调的信，且在几年将日本的业部制在中国活活。尽管此，何享健依认：“相日本企业的僵化，国企业的管理文化比较符合人理念，比较符合中国人的理念。中国人很有力，表现很强，他有武，且又利益。所，应该尽办法挥每人的潜，同，挥又是在一定的游戏规则进行的。说白了，就是在集权放权间不断平衡，不断完善，不断调整。”
此，何享健经常求的管理部门国、韩国著名企业的治理结构进行专门研究，人职业经理人、管理层的利益关系怎处理，人的分配制度怎建立。同，他不忘国外管理方式经营理念植入的提前做准备。前几年《康熙帝》《雍正王朝》等电视连续剧在顺德企业中风靡一，据说何享健不三遍，其意不言喻。历史总照亮现实，否则怎总现惊人的相似？
果不是靠持续习积累的量，我很难象何享健的进行刀阔斧的变革总是有竹，毫无惧色。何享健曾说：“很跟了我七八年的人说，从见我悲观委屈。我的格一是直视现实，二是不屈服前进中的困难。我物的规律是有一定思考力判断力的，的问题有，何解决，我的头脑很清楚。是实践中锻炼的胆识。”其实，将最一句话改“是实践与习中培养的胆识”才更符合实。
有一次，一位中央领导问何享健什文化程度，者实回答：“毕业。”领导摆摆手，不无称赞说：“你是博士了。”正你所认的那，句话其实是整一代企业群体的鼓励赞扬。他是改革放30年“播”的一笔财富，是30年弥足珍贵的“硕果”。